Стратегия как составная часть организации: модель «7s»

Стратегия как составная часть организации: модель «7s»

Стратегический план невозможно создать в вакууме; он должен быть подогнан под организацию, как план маркетинга должен соответствовать продуктам. Стратегическое планирование состоит из двух самостоятельных этапов: разработки и реализации. Специалисты по стратегии всегда составляют планы с прицелом на реализацию. Томас Питерс, прославившийся книгой «В поисках совершенства» (In Search of Excellence)[15], создал модель «7S», показывающую, как стратегия вплетается в ткань организационной структуры. На самом деле Питерс разработал эту модель вместе с Робертом Уотерманом и Джулиеном Филипсом, но именно Питерсу, блестящему оратору, достались почти все почести. В этой модели компания рассматривается как целое, диагностируются организационные проблемы, разрабатывается и реализуется стратегия. Если стратегией предусматривается радикальная реорганизация, ее называют стратегией модернизации компании; если не предусматривается – стратегией подновления. Питерс подобрал семь составляющих модели так, чтобы все они начинались в английском языке с буквы «S»:

• Структура (Structure).

• Системы (Systems).

• Профессиональные навыки (Skills).

• Стиль (Style).

• Служащие (Staff).

• Высшие цели / Общие ценности (Superordinate Goals / Shared Values).

• Стратегия (Strategy).

Эти элементы взамосвязаны и усиливают друг друга, как показано на рис. 9.1. Другая примечательная особенность схемы заключается в том, что в ней отсутствует «исходная точка или подразумеваемая иерархия». В каждой отдельно взятой организации приводными ремнями бизнеса может быть «свое» сочетание факторов. В «идеальной» организации каждый из S-факторов дополняет другие и все вместе приближают компанию к установленной цели. С этой точки зрения модель «7S» мало отличается от маркетингового плана, который должен быть внутренне непротиворечивым и взаимосогласованным, как объясняется в первой главе. Модель «7S» – полезный инструмент, помогающий упорядочить мысли для определения и эффективного решения сложных проблем.

Если вы помните базовую организационную модель, описанную в главе «Организационное поведение», то модель «7S» вам достаточно знакома. Специалисты по стратегии заимствуют и обобщают идеи из других дисциплин программы МВА. В этой модели рассматриваются все те же факторы, но с некоторыми добавлениями и изменениями.

Структура. Структура корпорации влияет на ее стратегическое планирование и способность к изменениям. Как показано в главе «Организационное поведение», организация может быть построена по принципу обслуживаемых клиентов или по географическому принципу. Если, например, компания решает сменить стратегию, чтобы активнее реагировать на потребности клиентов, ей может понадобиться структура, построенная по принципу обслуживаемых клиентов, в которой все профессиональные возможности компании ориентированы на удовлетворение конкретных потребностей клиентуры. В примере с производителем электроинструментов конкуренция может вынудить к переходу от функциональной структуры, в которой функции производства, реализации и финансирования разделены, к структуре, состоящей из двух отделений, ориентированных на потребителей: одно отделение обслуживает частных клиентов, а другое – производство. Эти рыночные сегменты имеют разные потребности, которые наиболее эффективно можно удовлетворить, распределив их по специальным отделениям. В особых ситуациях может быть использована дополнительная структура для создания проектных групп, разрабатывающих новые продукты.

Стратегия. Стратегия – это действия, которые компания планирует совершить в ответ на изменения или в предвидении изменений внешней среды, клиентов и конкурентов. В данной главе рассматривается спектр имеющихся у компании стратегий.

Стиль. Может показаться, будто этот фактор относится к базовой организационной модели, однако он тесно связан с культурой. Культура, или стиль, – это совокупность вариантов поведения, мыслей, убеждений и символов, которые с течением времени доводятся до всех членов организации. Укоренившуюся культуру компании изменить очень трудно, поэтому при разработке стратегии всегда нужно ее учитывать. Если в компании по производству потребительских товаров господствуют консервативные настроения, вам придется убеждать ее руководство в эффективности или жизнеспособности нового продукта. В прошлом компания Procter & Gamble не была склонна к обновлениям, но впоследствии ее поведение изменилось. В свое время компания тестировала ополаскиватель Bounce на рынке несколько лет, прежде чем запустила его в открытую продажу, но теперь новый продукт выходит на рынок за считаные месяцы.

Служащие. Любая компания состоит из кадров. Под кадрами Питерс подразумевает системы формирования людских ресурсов, в том числе аттестацию, обучение, заработную плату и такие нематериальные факторы, как мотивация, моральный дух и отношение к делу. Если служащие заинтересованы в работе, компания способна адаптироваться к ситуации и вести конкурентную борьбу. Высшее руководство часто игнорирует данный S-фактор, так как, с одной стороны, он представляется не очень значимым, с другой – слишком деликатным. «Пусть этим занимается отдел кадров» – так обычно формулируется позиция руководства. Однако этот «деликатный» фактор имеет большое значение, так как без сотрудничества между работниками компания не сможет преуспеть.

Профессиональные навыки. Тесно связаны с фактором кадров определенные способности и таланты, которыми располагает компания. Профессиональные навыки могут варьироваться от умения персонала говорить по-испански до понимания статистики или компьютерной грамотности. Некоторые компании особенно сильны в определенных областях. DuPont и 3М славились своими исследованиями и разработками. Сильная сторона IBM и General Electric – умение обеспечивать превосходную сервисную поддержку своей продукции. Международные компании нуждаются в людях, знающих иностранные языки, культуру и обычаи других стран. Компания American Express обеспечивает себя такими профессиональными навыками, нанимая грамотных местных работников на тех рынках, где ведет конкурентную борьбу.

Системы. Системами компании именуются процедуры, формальные и неформальные, с помощью которых компания работает и собирает информацию. Как я уже говорил, Питерс относит системы, связанные с людьми, к кадрам, а с данным S-фактором Питерс соотносит системы распределения и контроля денежных средств и материалов, а также сбора информации.

Когда компания сталкивается с серьезной проблемой на рынке, руководству требуются подробные данные по управлению операциями, по клиентам и конкуренции, чтобы оценить серьезность положения. Системы управленческого учета предоставляют оперативные данные по производству и затратам. Системы маркетинговых исследований и отслеживания продаж собирают информацию по клиентуре. Системы анализа конкурентной ситуации помогают угадать, что собираются предпринять другие компании.

Высшие цели. Этот последний S-фактор является для организации важнейшим. Согласно Питерсу, «высшие – то есть буквально высшего порядка». Под высшими целями понимаются определяющие концепции – ценности и стремления, часто неписаные, поскольку они выходят за рамки обычных заявлений о задачах компании. «Высшие цели – это фундаментальные идеи, на которых строится бизнес». К примеру, в 1980 г. Питерс писал, что высшая цель компании Hewlett Packard заключалась в распределении «инновационно настроенных людей по всем уровням организации». Высшей целью компании 3М стали «новые продукты», a IBM – «обслуживание потребителей».

Корпоративная миссия. Говоря о своих целях, компании формулируют «заявление о миссии». Эта декларация должна быть кратким и точным изложением целей и приоритетов. К сожалению, корпорации часто представляют длинные, скучные и неубедительные документы. Руководители высшего уровня, вернувшись в свои компании после обучения по программе для руководителей в какой-либо из лучших бизнес-школ, часто создают целевые группы или приглашают консультантов для формулировки миссии. В этой сфере очень заметно желание «быть как все». Стоит одной компании включить корпоративную миссию в свой годовой отчет, и все конкуренты принимаются сочинять себе миссию. Годовые отчеты компаний Chrysler и Campbell (производство супов) могут служить примерами очень хорошо написанных текстов корпоративных миссий.

• «Важнейшая цель компании Chrysler – удовлетворение желаний потребителя. Мы гарантируем: лучшие инженерные решения, инновационный продукт, высокое качество и великолепный сервис. И делаем все это как единая команда».

• «Наши цели: максимизация прибыльности и повышение стоимости акций благодаря лучшим по цене и качеству продуктам питания; завоевание и удержание первого или второго места в каждой категории продуктов, в которой мы ведем конкурентную борьбу».

Их цели ясны. Компания Chrysler работает на удовлетворение потребителя, а компания Campbell – на своих акционеров. Формулировка миссии зачастую определяется тем, кто в данный момент является основным адресатом заявления. Компания Chrysler сосредоточилась на увеличении объема продаж. Контролируемая семейством Дорранс компания Campbell желала опровергнуть мнение, будто она работает лишь на благо этой семьи, а не акционеров. Помимо политических задач, которые решает заявление о миссии, оно еще и заменяет собой высшую цель, если таковой у компании нет.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.