2.6. Отдавать и получать

Зачем

Вы когда-нибудь присутствовали на собраниях, на которых люди кивают, соглашаются со всем, что вы обсуждаете… а потом ничего не делают?

Возможно, причина кроется в лени но, скорее всего, в неопределенности ролей. Никто наверняка не знает, чем должен заниматься. Это порождает напряжение в коллективе, особенно когда для коротких проектов собираются специальные команды.

Вам нужно или закрепить за каждым четкую роль, или найти способ начать — и поддерживать — взаимодействие.

Факты

Неопределенность ролей возникает, когда «работник не уверен, какого поведения от него ожидают и какие последствия связаны с определенной ролью». Еще в 1964 году было обнаружено, что это вызывает замешательство, отсутствие мотивации и стресс, приводящие к большой текучке кадров (Kahn, 1964).

Но в то же время творческие проекты нуждаются в людях, которые толерантны к неопределенности и могут работать самостоятельно. Исследователи утверждают, что необходимо найти равновесие, потому что «некоторая степень неопределенности необходима для мотивации, однако чрезмерная приводит к пагубным результатам». Это значит, что вам, возможно, придется несколько раз по ходу проекта пересматривать распределение ролей и ответственности (Bauer and Simmons, 2000).

Как

1. Матрица отдачи и получения

• Групповое упражнение, 30–60 минут.

Если ваша команда только начинает работу над проектом, попробуйте применить эту технику, чтобы выявить потребности и зафиксировать обещания сотрудников.

Давайте снова используем пример с центром обучения персонала. Вы готовитесь встретиться и обсудить это с:

A) главой кадровой службы;

B) ведущим специалистом по тренингам компании;

C) главой финансового отдела (это вы);

D) представителем профсоюза.

В течение 15 минут каждый составляет список всего того, что ему необходимо для реализации проекта, на одном большом стикере или карточке. Затем этот стикер размещается на матрице — это получение сотрудника.

Следующие пять минут все изучают карточки получения. После этого каждый записывает в вертикальном столбце, что он может дать, чтобы помочь получению.

Через полчаса у вас будет матрица потребностей и обещаний, и вы заметите любой дисбаланс в распределении рабочей нагрузки.

2. Насколько вы неоднозначны?

Проанализируйте свой проект с точки зрения четырех основных типов ролевой неоднозначности, выявленных исследователями (Bauer and Simmons 2000). Ясны ли вам все эти области? А вашим коллегам?

Источник: адаптировано из (Bauer and Simmons, 2000).

Подумайте

Повесьте матрицу на стене своего офиса на время проекта. Корректируйте ее время от времени. Отмечайте совершённые отдачи. Добавляйте новые получения по мере необходимости. Само наличие матрицы у всех на виду заставит людей держать слово.

Не забывайте: возможно, вам потребуется вносить изменения в матрицу, чтобы она не превратилась в смирительную рубашку по мере развития проекта.