6.4. Склонность к оптимизму

Зачем

Оптимизм — привлекательное качество, но оно может ввести в заблуждение. Попросите любого человека оценить свои способности по отношению к другим (например, насколько мы аккуратно водим или какое у нас чувство юмора), и вы убедитесь, что большинство оценивает свой уровень выше среднего, хотя это статистически невозможно. Это довольно безобидное заблуждение, но только до тех пор, пока мы не начинаем принимать на его основе серьезные решения.

Курильщикам свойственно недооценивать риск развития у них рака; предприниматели часто преуменьшают риск провала своего бизнеса.

Вложив много времени и усилий в свой проект, вы тоже будете высоко оценивать свои шансы на успех. И это прекрасно, вам понадобится этот оптимизм, чтобы пережить трудные времена. Как говорит обладатель Нобелевской премии психолог Даниэль Канеман (2016): «Когда необходимо действовать, оптимизм, даже слегка завышенный, может быть очень полезен».

Поэтому давайте остановимся на слегка завышенном оптимизме. Но все-таки прежде, чем окончательно посвятить себя проекту, проверьте: этот стакан действительно наполовину полон, или вы хотите видеть его таким?

Факты

«Нереалистичный оптимизм — распространенное свойство человеческой жизни», — считают социологи Ричард Талер и Касс Санстейн. Он может очень сильно повлиять на наше отношение к риску. Оптимистичный настрой может помешать нам принять разумные меры предосторожности, чтобы избежать ошибок (Талер, Санстейн, 2017).

Американские военные теоретики советуют совершить анализ пре-мортем для уменьшения необъективного оптимизма на этапе планирования военных операций. Анализ пре-мортем был разработан психологом Гэри Кляйном как способ проверять предположения, представляя самый худший вариант развития событий. Как понятно из названия, это анализ причин провала, который проводится до того, как что-то пошло не так (Klein, 1998; University of Foreign Military and Cultural Studies, 2012).

Оптимистичная оценка собственных способностей обычно идет рука об руку с нежеланием видеть, что происходит в ситуациях, похожих на нашу. По мнению Даниэля Канемана и Амоса Тверски[43], именно поэтому такое большое количество прогнозов и оценок стоимости оказываются неточными. Они ввели термин «ошибка планирования», который описывает планы, «неправдоподобно близкие к наилучшему варианту развития событий, [и] они могут быть исправлены обращением к статистике подобных случаев». Проработка худших вариантов развития событий и выслушивание сторонних мнений могут помочь уменьшить оптимизм (Канеман, 2016).

Вы также можете уменьшить вероятность ошибки планирования, сравнив свой проект с другими похожими. Например, если вы собираетесь запустить новую программу тренингов на работе, выясните: во сколько это обходится компаниям вашего размера? С какими проблемами они сталкиваются? Этот подход известен под названием «прогнозирование по исходной категории» (Flyvbjerg, 2006).

Как

1. Избегайте ошибок планирования при помощи прогнозирования по исходной категории

Этот метод требует детального исследования, поэтому может занять некоторое время.

• Найдите проекты, аналогичные вашему.

• Найдите существенную информацию по этим проектам — например, стандартный бюджет и сроки исполнения.

• Существуют ли причины, по которым ваш проект можно выполнить дешевле или в более короткие сроки, чем в среднем?

• Решите, есть ли у вас поводы для оптимизма.

2. Избегайте ошибок планирования, выслушивая сторонние мнения

С кем из тех, кто уже осуществлял подобный проект, вы могли бы посоветоваться? Попросите их вспомнить свои ощущения, когда они были на том же этапе, что и вы сейчас. Как бы они оценили ваши шансы на успех? Что они думают по поводу ваших оценок бюджета и сроков? Насколько их мнение расходится с вашей оценкой?

3. Сделайте анализ пре-мортем

• Групповое упражнение, 30–40 минут. Вам потребуются ручка, бумага, стикеры, стена или лекционный плакат.

Опишите участникам следующий сценарий: «Представьте себе, что мы запустили проект. Прошел год, и проект полностью провалился. Составьте, пожалуйста, список всех причин провала».

• Попросите участников работать молча и самостоятельно, чтобы не влиять на мнение друг друга.

• Попросите их записать каждую причину на отдельном стикере.

• Через десять минут соберите все стикеры и разложите их по группам (вы наверняка найдете ряд одинаковых причин).

• Далее вместе с группой выделите наиболее важные причины, поместив их на матрицу — см. примеры в разделе 6.1.

Сформулируйте наиболее серьезные проблемы в виде вопросов «Как мы можем…?» и устройте мозговой штурм для поиска решений. Держите под рукой этот список худших вариантов развития событий на случай, если они начнут сбываться.

Подумайте

Насколько вам просто поддерживать оптимистичные оценки ваших шансов на успех? А вашим коллегам? Какое было настроение в команде во время анализа пре-мортем?