13.2. Операции по закупке, снабжению и управлению поставщиками

Цели и задачи управления снабжением и закупками во многом связаны с терминологическими аспектами этой части менеджмента и определением сферы ответственности снабжения/закупок фирмы. В основе проблемы лежат отраслевые особенности и традиции, а также национальные особенности ведения бизнеса.

За рубежом сфера деятельности по обеспечению фирмы-производителя или торговой компании традиционно называется Purchasing/Procurement – «закупки/управление закупками (снабжением)». Эта же область производственной деятельности в отечественной практике до сих пор называется «материально-техническое снабжение (обеспечение)». На предприятиях оптовой торговли в отечественной плановой экономике долго применялся термин «товароснабжение». Однако в последние годы русскоязычные ученые и специалисты по логистике (вышедшие в основном из сферы «снабжения») все чаще стали определять эту область как «закупочную логистику». В структуре большей части российских торговых компаний имеются отделы (службы) закупок. Дело, конечно, не в названии, а в том, что в развивающейся на наших территориях капиталистической экономике изменился сам характер обеспечения предприятий: от жестко централизованного, фондируемого снабжения – к свободной оптовой торговле. Это изменение потребовало новых форм и методов работы снабженческих подразделений предприятий с поставщиками, решения принципиально новых стратегических и тактических задач, относящихся к области логистики.

В зарубежном логистическом менеджменте также нет единого подхода к терминологии в исследуемой области. В практике общения бизнесменов и управленцев термины «закупка», «поставка», «снабжение», «обеспечение сырьем и материалами» и подобные являются практически взаимозаменяемыми. Единой терминолгии не существует. В некоторых источниках под термином «закупка» подразумевают разовую сделку, нацеленную на приобретение необходимого в данный момент сырья и материалов. В таком случае этот термин характеризует тактическую деятельность отдела закупок фирмы. А термин «снабжение» описывается как целостный процесс закупочной деятельности: выявление необходимости в материалах, сырье и услугах, поиск, анализ и выбор поставщиков, развитие отношений с ними, переговоры по цене, качеству и прочим условиям, контроль качества поставляемой продукции и т. д. Эту деятельность с большим основанием можно отнести к стратегической деятельности отдела закупок.

Приведем несколько наиболее популярных определений понятий «снабжение» и «закупки».

Профессорско-менеджерское определение (Д.Дж. Бауэрсокс и Д.Дж. Клосс): «Снабжение» включает закупки и организацию внешних поставок материалов, производственных компонентов и/или готовых продуктов от поставщика на производственные или сборочные предприятия, склады промышленных или торговых предприятий или в розничные магазины». Эти же ученые утверждают, что «в производственной деятельности такой процесс приобретения обычно называют “закупками”. В государственном секторе традиционно применяется термин “снабжение”. В розничной торговле и складском хозяйстве широко используется термин “покупки”. Часто этот же процесс определяют как “логистика на входе” или “внутренняя логистика”».

Определение Ассоциации операционного менеджмента: «Снабжение – связанные между собой бизнес-функции, включающие планирование, закупки, управление запасами, транспортировку, получение, входной контроль, управление отходами».

Определение Европейской логистической ассоциации: «Закупки (управление закупками) – термин, используемый в менеджменте и промышленности для обозначения функций и ответственности за снабжение материалами, продукцией и услугами».

Определение Российской ассоциации логистов: «Управление закупками – область деятельности, в результате которой фирма приобретает необходимые товары и услуги. Процесс закупки представляет собой организованное приобретение продукции для дальнейшей переработки или для перепродажи».

Операции по закупке и снабжению. Номенклатура закупаемой продукции обычно представляется в виде четырех групп:

1) внеоборотные активы, на которые начисляется амортизация, и услуги, связанные с ними;

2) сырье, материалы, полуфабрикаты, узлы и детали для основного производства, а также для поддержания его в актуальном состоянии;

3) ресурсы, относящиеся по американской классификации к группе MRO (Maintenance, Repairs, Operations) – от канцелярских принадлежностей до программного обеспечения;

4) товарная продукция, готовая к употреблению (особенно из категории Fast Moving Consumer Goods – FMCG), для последующей перепродажи.

В каждой из этих групп в бизнесе (и не только) закупки и снабжение решают следующие задачи:

• обеспечение выполнения всех параметров поставок, для чего ведется выбор, оценка и повторная оценка поставщиков;

• предупреждение проблем с поставками, для чего выполняется мониторинг поставок;

• обеспечение гармонизации всех параметров поставок с параметрами, установленными потребителями поставок, для чего осуществляется аудит поставщиков;

• обеспечение информационного (в первую очередь документального) сопровождения поставок;

• управление запасами и минимизация сопутствующих издержек;

• соблюдение финансовой поддержки поставок;

• эффективное использование человеческого фактора.

В свою очередь, перед персоналом, работающим в области снабжения и закупок, стоят следующие задачи:

• определение потребности в материальных ресурсах;

• поиск потенциального поставщика;

• оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках;

• выбор метода закупки;

• установление приемлемой цены и условий поставки;

• мониторинг товара до момента его доставки;

• оценка продукции поставщика и услуг.

Как минимум этот же персонал принимает участие в решении следующих задач:

• инвентарный контроль;

• транспортировка;

• приемка закупаемой продукции;

• контроль логистических процессов на всех этих этапах.

Сфера деятельности, связанная со снабжением и закупками, подразумевает все функции, выполнение которых необходимо для непрерывного обеспечения фирмы ежедневно и в долгосрочном периоде. Поэтому целесообразно выделить по крайней мере три группы функций, осуществление которых гарантирует решение задач, перечисленных выше:

• управление поставщиками;

• управление запасами и их оптимизация;

• управление логистикой доставки закупленных товаров внутренним потребителям.

Набор таких сложных функций привел к тому, что во многих компаниях появился снабженческий (материальный) менеджмент, под которым понимается планирование и контроль над всеми входящими материальными потоками, поступающими на фирму. Сюда относятся следующие виды деятельности:

• планирование поступлений материальных ресурсов и/или готовой продукции и контроль на этом этапе;

• собственно закупки;

• доставка;

• приемка и контроль качества;

• хранение и отпуск на производство, или отбор и отгрузка;

• распоряжение невостребованными или некачественными остатками;

• утилизация отходов производства.

Однако при этом появляется опасность, что поступление закупленных материалов и компонентов в нужное место и в нужное время в соответствии с заранее установленными планами перестает соответствовать реальным расходам, что ведет к росту запасов и появлению неликвидов. Поэтому требуется специальный подход к настройке процессов снабженческого (материального) менеджмента в соответствии с тактами производства и отгрузок.

Операции по управлению поставщиками. Определение типа и степени управления по отношению к поставщикам включает один из следующих процессов или их комбинации:

1) определение административного уровня лиц, с которыми осуществляются контакты;

2) определение технического уровня лиц, с которыми осуществляются контакты;

3) определение необходимости согласования с поставщиком изменений в планах производства или планах действий на рынках;

4) определение необходимости участия поставщика в НИР и ОКР предприятия;

5) определение необходимости в оказании помощи поставщику при работах по усовершенствованию условий производства, переходу к поставкам «точно в срок» и оптимизации действий после поставок;

6) определение необходимости оказания помощи поставщику при углублении и совершенствовании его системы менеджмента качества;

7) определение необходимости оказания помощи поставщику в проведении работ по уменьшению издержек его производства и повышении уровня его конкурентоспособности.

Определение типа и степени управления по отношению к закупленной продукции включает один из следующих процессов или их комбинации:

1) определение уровня документации, по которой осуществляются поставки (ГОСТ, ОТУ, технические требования, приложения к договору и т. д.);

2) определение необходимости проведения у поставщика мероприятий, позволяющих уменьшить объем работ по входному контролю (верификации) продукции;

3) определение необходимости оказания помощи поставщику при работах по усовершенствованию характеристик продукции в соответствии с результатами анализа данных эксплуатации, ее измерений, испытаний и оперативных улучшений;

4) определение необходимости постановки у поставщика системы улучшений, позволяющей стабильно снижать уровень несоответствий в поставляемой продукции и повышать удовлетворенность.

Тип и степень управления устанавливает лицо, ответственное за управление закупаемым продуктом. Необходимость согласования этих действий с руководителем соответствующего подразделения и утверждения у директора определяется традициями предприятия и конкретной ситуацией.

Построение системы выбора и оценки поставщиков включает выделение групп поставщиков с близкими оценками в три различные группы (А, В и С) по степени важности для предприятия путем построения диаграмм Парето на основе графиков оценочного анализа (рис. 13.1). На верхней половине графика показано разделение поставщиков на три группы в зависимости от объемов потребления, а на нижней – их количественная доля в общем количестве поставщиков.

Рис. 13.1. Диаграмма Парето, построенная на основе оценочного анализа

После распределения поставщиков по группам А, В и С необходимо выделить группы закупаемой продукции и поставщиков, прогноз по которым различается в значительной мере. На этом этапе закупаемая продукция разделяется по характеру потребления на три группы: X, Y и Z:

В группу X включается продукция с постоянными объемами потребления, в группу Y – та продукция, потребление которой имеет четкую тенденцию к увеличению или уменьшению объемов, в группу Z – продукция с нерегулярным и непредсказуемым объемом потребления.

Для ранжирования поставщиков критерии могут быть следующими:

• абсолютный и относительный объем потребления;

• значимость закупаемой продукции для предприятия;

• характер потребления закупаемой продукции (постоянные объемы, четкая тенденция к увеличению или уменьшению объемов, нерегулярный и непредсказуемый объем);

• качество поставляемой продукции (количество и причины возврата);

• формы оплаты;

• минимальный объем поставок и дискретность поставляемых партий (по объему, срокам, цене);

• качество сопроводительной документации (с учетом возможностей идентификации и прослеживаемости);

• квалификация персонала поставщика;

• возможности поставщика по наращиванию или снижению объемов, изменению качества поставок;

• оценка системы менеджмента качества у поставщика;

• оценка инновационной деятельности поставщика и возможности ее синхронизации с планами предприятия.

Рис. 13.2. Диаграмма оценки поставщика

По выбранным критериям строится диаграмма оценки для каждого поставщика (рис. 13.2).

Партнерство – высший уровень отношений между поставщиком и потребителем, заключающийся во взаимной поддержке бизнеса. Стратегические поставщики обеспечивают не только материальные поставки, но и их финансовую и инновационную поддержку. Большие объемы работ с поставщиками требуют концентрации внимания на ключевых поставщиках и партнерах отдельных групп менеджеров.

Все закупаемые продукты и услуги могут быть разбиты на 9 различных групп, поэтому можно выделить 9 различных типов и степеней управления ими. Наиболее важные для предприятия, более затратные и менее предсказуемые должны поручаться для управления наиболее опытным менеджерам, способным к творческим, нестандартным подходам при решении задач и имеющим прямой доступ к руководству. В то же время продукты группы АZ должны быть заботой снабженца самого высокого ранга, а продуктами группы СX может заниматься и рядовой работник службы снабжения, если, конечно, процесс его закупки хорошо налажен. Аналогичный подход должен использоваться к каждой конкретной группе закупаемых продуктов и услуг.