6.7. Организация текущего планирования

Перед лицами, отвечающими за планирование, должны быть поставлены определенные цели, которые необходимо достигнуть в результате планирования и выполнения планов. Цели могут быть следующие:

• безусловное (или обусловленное) выполнение сроков изготовления и поставок;

• достижение специальных качественных характеристик с ослаблением требований к срокам;

• жесткие сроки и уровень соответствия требованиям;

• минимизация длительности всех процессов для соблюдения установленного такта;

• минимизация оборотных ресурсов, в том числе незавершенного производства;

• исключение простоев и очередей;

• минимизация процессов, не добавляющих ценности. Могут быть и другие целевые установки, связанные, например, с минимизацией издержек или повышением скорости реагирования на изменения требований рынка.

Рассмотрим варианты организации и техники планирования.

Существует, по крайней мере, два варианта организации планирования: с использованием техники «планирование вперед» и техники «планирование назад».

Техника «планирование вперед». Применяется при работе на неустойчивом, слабо предсказуемом рынке, когда цеховое планирование осуществляется в «горящих» условиях. Тогда ведут отсчет «вперед» от текущей даты, пытаясь уменьшением длительности процессов и цикла в целом приблизиться к сроку выполнения заказа, установленному потребителем. В этом случае чаще всего востребована функция проталкивания срочных заказов.

Техника «планирование назад». Применяется при работе на рынках с регулярным устойчивым планированием. В этом случае рассчитывают сроки запуска изделий в производство, отсчитывая эту дату от срока поставки, установленного заказчиком, «назад», к поставщикам.

Ситуация в бизнесе складывается так, что успешные предприятия благодаря плотным партнерским отношениям с потребителями все большую часть планирования переводят на второй вариант.

Рассмотрим методы текущего планирования, основанные на его функциях. Их применение позволяет на практике для каждого предприятия устанавливать порядок планирования, наилучший с точки зрения сочетания и последовательности выполнения этих функций.

Оптимальное распределение ресурсов по производственным участкам и рабочим местам (центрам). Для реализации этой функции в каждом цехе по каждому рабочему месту должны быть разработаны оптимальные схемы работы в режиме поддержания установленных параметров и в режиме с переналадкой. Кроме того, должно быть предварительно спланировано оптимальное размещение рабочих мест, обеспечивающее минимальное применение процессов и операций, не добавляющих ценности.

Должны быть также предварительно определены оптимальные правила взаимодействия между рабочими местами по поводу передачи изготовленных изделий, обеспечения их ресурсами и управляющей информацией. Для каждого рабочего места необходимо установить перечень выполняемых работ, правила замены, совмещения профессий и подтверждения квалификации и компетентности.

Документирование этих требований может быть осуществлено с помощью стандарт-планов для рабочих мест, в которых устанавливаются:

1) требования к производственной среде;

2) параметры подготовительных работ для рабочих мест;

3) параметры настроечных работ для рабочих мест;

4) параметры прочих работ для рабочих мест.

Соединение рабочих мест в поток целесообразно проектировать в виде циклограмм, которые объединяют в себе логистику потоков и технологические циклы в привязке к ритмам, устанавливаемым в зависимости либо от параметров продаж, либо от «барабана» узких мест. Если все это имеется, для дальнейшей реализации данной функции необходимо управлять приоритетами.

Определение оптимального размера партий. Необходимо иметь возможность оптимизировать размеры партий, увязывая их с экономическими показателями. В качестве параметров, на основе которых устанавливается оптимальный размер партии, чаще всего берутся следующие:

1) ритм поставки изделий потребителю, обеспечивающий конкурентоспособность;

2) количество изделий в загрузке для групповой обработки;

3) время переналадки и его сравнение с временем переработки партии;

4) минимальный объем и дискретность закупок;

5) расходы на заказ и на хранение;

6) потери от очередей и ожиданий.

Вывод формулы возможен, но лучше всего для каждого предприятия ранжировать перечисленные параметры и строить графики их взаимной зависимости для нахождения оптимума. Такую работу необходимо делать для отдельных цехов или их групп исходя из характера производства.

Установление приоритетности работ. Существует 10 правил, определяющих варианты формирования приоритетов:

1) по принципу «Первым вошел – первым обработан и поставлен»;

2) по самому короткому совокупному циклу изготовления;

3) по установленным срокам выполнения заказа и поставки;

4) по дате заключения контракта;

5) по минимальному оставшемуся времени на выполнение заказа;

6) по расчетному минимальному времени, остающемуся на конкретные критические операции;

7) по критическому отношению, величина которого рассчитывается как отношение периода времени, оставшегося до выполнения заказа, к технологически необходимому. Чем меньше коэффициент, тем раньше необходимо изготовить партию (изделие);

8) по отношению времени, остающегося до срока выполнения заказа, к нормативу пребывания в очереди, если на предприятии существуют эти нормативы;

9) по принципу «Последним вошел – первым обработан и поставлен»;

10) в порядке, устанавливаемом руководителями, плановиками или самими исполнителями.

Применение этих правил обусловлено тем, какие циклограммы реально установлены для различных вариантов изготовления изделий и исполнения заказов. Результаты такого планирования должны отражаться на оперативных графиках движения товарно-материальных ценностей, например в виде графиков Гантта, имеющих очень простую и удобную форму (табл. 6.6).

Таблица 6.6

Оперативный график движения товарно-материальных ценностей

График Гантта напрямую связан с циклограммами, а также с реальными сроками планово-предупредительного ремонта, подготовительных, транспортных и прочих операций.

Диспетчирование (текущее перераспределение приоритетов или периодическая актуализация информационных панелей о состоянии потоков). Главная задача диспетчирования – обеспечить актуальность графиков Гантта в режиме реального времени. Для его нормального соблюдения необходимо создать систему привязки вспомогательных процессов к основному потоку. В графиках Гантта для этого могут быть предусмотрены столбцы «Вспомогательные входы», позволяющие управлять связями с ответственными лицами, которые должны планировать свою деятельность в зависимости от реальной ситуации с планом и фактом на входах и выходах основного процесса.

Для исключения невыполнения заданий при централизованном планировании полезным является создание ежедневных списков очередей, формируемых по иерархии, начиная от центральной диспетчерской службы.

Цеховое управление производственной деятельностью. Включает следующие функции:

1) организация выполнения тактических календарных планов и заданных уровней качества;

2) оперативное планирование производства на каждом участке;

3) планирование и поддержание инфраструктуры в состоянии, обеспечивающем вовлечение персонала в выполнение планов и позволяющее постоянно повышать результативность и эффективность;

4) обеспечение рабочих мест материалами, полуфабрикатами, сервисом механиков и энергетиков;

5) обеспечение настройки, идентификации и прослеживаемости;

6) обеспечение сбора данных и обработки текущей информации;

7) управление незавершенным производством;

8) поддержка текущего календарного планирования;

9) цеховое диспетчирование;

10) мониторинг и оптимизация выполнения заказов;

11) управление входами и выходами;

12) сбор информации и обеспечение отчетности.

Проталкивание срочных заказов. Эта процедура характерна только для такого варианта выталкивающего управления, в котором не обеспечивается участие в анализе контрактов производственников и закупщиков. Реальная жизнь заставляет поручать такую роль группам специальных представителей заказчика, выполняющего только эту функцию.