10.3. Особенности планирования в цепочках поставок

В составе SCM условно можно выделить две составляющие:

1) SCP (Supply Chain Planning) – планирование цепочек поставок. Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. В SCP также входят системы для совместной разработки прогнозов. Помимо решения задач оперативного управления SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели;

2) SCE (Supply Chain Execution) – исполнение цепочек поставок в режиме реального времени. В состав SCE входят DRP (Distribution Resource Planning) и ECR (Ef?cient Customer Response).

Входящие в состав исполнительной части дистрибьюторский и покупательский компоненты являются программными продуктами, хотя и созданы на основе достаточно простых электронных таблиц и набора действий персонала маркетинга, работающего на операционном уровне. Входящий в состав исполнительской части DRP включает:

• прогноз продаж компании – прогнозирование недельных/ дневных продаж товара;

• управление запасами – оптимизационное планирование гарантийного, текущего и других запасов с учетом выбранной модели управления запасами для каждой товарной категории;

• управление пополнениями – оптимизационное планирование поставок внутри логистической сети компании с учетом планируемых продаж, поставок от производителя, наличия остатков, транспортных мощностей, различных ограничений и бизнес-правил.

По мере развития концепции древо SCM образует новые ветки:

1) Supply Сhain Сollaboration – сотрудничество компаний в цепочках поставок;

2) Supply Chain Event Management – система слежения за статусом заказа;

3) Supply Network Management – управление сетями поставок, где практически каждое звено – это отдельная сеть поставок.

Из SCM выросла SCOR-модель (Supply Chain Operations Reference Model), базовый инструмент моделирования, планирования и управления цепями поставок для предприятий разных отраслей, которую многие консалтинговые фирмы рассматривают как «рекомендуемую модель операций в цепях поставок». SCOR – это референтная модель[1], которая была разработана и развивается международным Советом по цепям поставок (Supply Chain Counsil – SCC)[2] в качестве межотраслевого стандарта управления цепями поставок. Она задает язык для описания взаимоотношений между участниками цепочки поставок, содержит библиотеку типовых бизнес-функций и бизнес-процессов по управлению цепочками поставок. Эта модель помогает не только оценить текущую деятельность, но и понять эффективность улучшений и совершенствований бизнес-процессов как фокусной организации, так и других участников цепочек поставок. SCOR основана на стандартном описании процессов управления цепочками поставок, стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами, стандартных метриках, позволяющих измерить и сравнить показатели эффективности процессов, практики управления цепочками поставок, которые помогают достичь «best-in-class» результатов.

SCOR охватывает следующие сферы: управление отношениями с потребителями товаров (от получения заказа на доставку до оплаты счета), управление материальными (товары) и нематериальными (услуги) потоками, идущими от поставщиков до потребителей (включая управление потоками оборудования, запасных частей, ИТ-компонентов), управление отношениями с поставщиками (от формирования заявки до выполнения каждого заказа на поставку). Формализм SCOR основан на выделении пяти базисных бизнес-процессов: Plan, Source, Make, Deliver, Return (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Базисные бизнес-процессы

Разберем эти бизнес-процессы подробнее.

PLAN – планирование. Процесс начинается с анализа потребностей, их динамики и оценки возможных изменений, обусловленных влиянием различных факторов. Это позволяет осуществить планирование деятельности компонентов сети (запасы, требования к системе дистрибуции, объемы производства, поставок сырья/материалов и готовой продукции). На этом этапе происходит анализ и определение возможных поставщиков исходя из оптимальности источников поставок, решается вопрос о самостоятельном производстве или закупке на стороне. На этом же этапе принимаются решения, относящиеся ко всем видам планирования ресурсов и к управлению жизненным циклом товара. В процессе планирования необходимо найти баланс между спросом и поставками для выработки направления действий, наилучшим образом реализуемых на следующих этапах.

SOURCE – закупки. Это классические процессы, направленные на обеспечение деятельности конкретного предприятия. На данном этапе выявляются ключевые элементы управления снабжением, производится оценка и выбор поставщиков, их аудит и верификация качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. Также сюда относятся процессы, связанные с получением материалов, как то: приобретение, получение, транспортировка, входной контроль, постановка на hold (хранение до оприходования) и оприходование. Все процессы происходят в точном соответствии с планируемым и текущим спросом.

MAKE – производство. На данном этапе осуществляется синхронизированное с поставками и закупками производство, что подразумевает перевод производственной деятельности от асинхронных циклов к тактам, задаваемым графиками выполнения потребностей.

DELIVER – доставка. Данный этап включает процессы управления заказами, складом и транспортировкой. Все они, включая управление запасами, транспортировкой и дистрибуцией, должны быть приведены в соответствие с планируемым и текущим спросом.

RETURN – возврат. В эту часть деятельности входят все процессы, связанные с возвратом продукции с любого из этапов по любой причине. В идеале этого этапа быть не должно. Но реальная практика не позволяет избавиться от возвратов, связанных с рекламациями, отказами в пределах гарантийных сроков, излишками и пересортицей. К этим процессам также относятся некоторые элементы послепродажного обслуживания.

Таким образом, в будущем из стратегии по управлению цепочками поставок SCM может превратиться в систему управления целыми конгломератами сетей.

Рассмотренные этапы – это естественный ход событий в цепочках поставок. Однако нельзя предполагать, что они являются типовыми. У некоторых организаций часть этапов может совмещаться с аналогичными у партнеров и выпадать из собственных функций. Некоторые этапы могут отсутствовать вообще, если, например, это цепочка поставок услуг или дистрибьюторская сеть крупной корпорации, минимизирующей количество логистических узлов для уменьшения добавления стоимости (не путать с ценностью!).