распределение обязанностей в коллективе

Детский клуб – небольшая организация, но работы в нем невпроворот. Для начала все-таки стоит выделить должности, которые обязательно должны присутствовать в штатном расписании детского развивающего центра: педагог (если нет образовательной лицензии, то должность будет называться «инструктор детского клуба»), администратор, уборщица, бухгалтер. Зачастую новоиспеченный руководитель только что открывшегося клуба в целях экономии пытается возложить на себя обязанности, выполняемые в рамках сразу нескольких должностей. Самый распространенный и простой вариант – совмещение должностей директора и администратора клуба. Более сложные ситуации – когда руководитель сочетает управленческую должность с работой педагога, а то и с обязанностями уборщицы. Действительно, кто, как не ты, лучше всего наведет порядок в твоем клубе!

К сожалению, перспективы такого внутреннего совмещения плачевны – несмотря на то что руководитель экономит значительные средства на зарплате необходимых сотрудников, детский клуб так долго не просуществует. Почему? Потому что кесарю кесарево. Каждый должен хорошо выполнять свои обязанности, а чтобы выполнять их хорошо, надо с головой погрузиться в работу. Как только руководитель клуба станет педагогом и будет вести занятия, он однозначно начнет задумываться: почему мамочка годовалого Пети не хочет включаться в занятие и сидит отстраненно; почему трехлетняя Алина никак не реагирует на призывы игрушек выполнить увлекательное задание; почему няня Егора так грубо обращается с ребенком, и стоит ли об этом сказать маме? Сравните с другими проблемными вопросами: как изменить текст листовки на более эффективный; стоит ли проводить выездной мастер-класс в ближайшие выходные в доме культуры; какой открытый урок необходимо посетить на этой неделе и у кого; какова сумма выручки за последний месяц и от каких занятий она больше? Это непридуманные ситуации.

Приведу письмо руководителя детского клуба, который уже несколько месяцев работает и директором, и педагогом: «Софья, добрый день! У меня в группе по чтению возраст пять-шесть лет, есть двое деток, которым слишком просто и легко дается выполнение заданий, даже тех, которые в конспектах предлагаются для разных уровней подготовки. Они быстро их выполняют, и им уже неинтересно сидеть и смотреть, как другие стараются читать или писать, чтение слогов с лету получается. Возраст деток уже 5,7 и 5,9. Может, их в группу к старшим деткам (шестилеткам) перевести по чтению?» К чьей компетенции относится этот вопрос – педагога или руководителя? Конечно, педагога.

На самом деле и педагогические, и управленческие вопросы одинаково важны. Нельзя махнуть рукой на одни, чтобы решать другие. И ответственные руководители это понимают, пытаясь полноценно разобраться с текущими задачами, которые валятся на них каждый день. Но это сделать невозможно по определению. На самом деле педагогические вопросы будут отвлекать от управленческих дел, потому что проблемы педагогической практики обычно всегда животрепещущие, их сложно отложить на потом, а текст листовки, мастер-классы, посещение уроков могут и подождать.

Так руководитель детского клуба постепенно становится «человеком-оркестром», исполняющим обязанности в рамках сразу нескольких должностей, и так же постепенно превращается в загнанную лошадь.

Поэтому примите за аксиому, что вы не будете совмещать ряд должностей. Вы – только руководитель детского клуба. У вас очень много задач, и их нужно решить вовремя и профессионально. Кроме того, есть масса вопросов, которыми должны заниматься именно подчиненные.

Только умелое делегирование полномочий и распределение обязанностей снизит непомерную нагрузку, лежащую на плечах руководителя детского клуба, и высвободит время для решения более масштабных задач. Но дело не только в экономии времени директора. Грамотное распределение обязанностей в коллективе позволит детскому клубу полноценно, бесперебойно и эффективно функционировать, а также приносить прибыль.

Понятия «распределение обязанностей» и «делегирование» означают разные вещи. Распределение обязанностей предполагает контроль руководителя за выполнением подчиненными своих функций и данных им поручений. Делегирование подразумевает большую степень самостоятельного выполнения тех или иных функций, самоконтроль со стороны подчиненных и малую степень контроля со стороны директора.

Задача руководителя детского клуба – сначала распределить обязанности, а затем постепенно переходить к их делегированию. Прежде всего нужно определить те функции, которые должны выполнять ваши сотрудники. Замечу, что у каждого члена коллектива есть свои должностные обязанности. Например, в должностной инструкции педагога указано, что он проводит занятие, наводит порядок в рабочей комнате после занятий, затачивает карандаши и т. д. Но, помимо задач в рамках функциональных обязанностей каждого из сотрудников, детскому клубу приходится выполнять массу других вещей: подбирать идеи для мастер-классов, проводить мастер-классы, выездные выступления, праздники на территории клуба, осуществлять подготовку ко всем этим мероприятиям, закупать расходные материалы и т. д. Можно, конечно, сразу прописать все обязанности в должностных инструкциях, но толку от этого не будет. Невозможно ведь, чтобы все педагоги сразу были ответственны за проведение празднования Нового года. Ответственным должен быть кто-то один. Поэтому делегируют те обязанности, которые не оговорены в должностных инструкциях.

Но сначала составьте перечень распределяемых задач.

Например:

кварцевание помещения;

украшение помещения к празднику и дню рождения;

поиск идей для проведения мастер-класса;

проведение мастер-класса;

подготовка к выездному выступлению;

закупка расходных материалов;

оценка чистоты помещения и методических пособий;

подготовка внутренних объявлений в клубе;

заполнение журнала по охране труда;

уход за цветами и т. д.

После того как определен круг задач, нужно их еще раз проанализировать. Все они очень разноплановые. Часть требует явно творческого подхода (украшение помещения к празднику и дню рождения, проведение мастер-классов и т. д.), а часть – просто добросовестного исполнения.

Теперь присмотритесь к сотрудникам, которые обладают определенными личностными особенностями. Кто-то из подчиненных является увлекающимся творческим человеком, а кто-то – отличным исполнителем. Исходя из характеристик личности, а также других факторов (графика работы в клубе, семейных обстоятельств), вы распределяете обязанности между работниками. Обязательно наблюдайте за подчиненными, чтобы определить их возможности в выполнении поставленных задач. В случае если вы хотите делегировать обязанности, характеристики конкретного сотрудника наподобие «хороший работник», «исполнительная», «очень творческая» и т. д. не подходят. Объективные выводы делаются только на основании того, выполняет сотрудник задания или нет, а также задания какой сложности он способен выполнить самостоятельно.

Например, у нас раньше всех на работу приходит педагог Настя. Она очень любит порядок во всем, а также заботится о своем здоровье и здоровье клиентов. Мы назначили ее ответственной за утреннее кварцевание помещения. Аппарат у нас передвижной, сначала нужно обработать одну комнату, потом – вторую, затем – третью. Педагог Ирина очень любит путешествовать по различным сайтам и может найти в Интернете практически любую информацию. Именно ее я назначу ответственной за поиск и подбор материала для творческих мастер-классов. А вот проводить мастер-класс по найденному Ирой материалу будет все та же Настя, которая сделает все необходимые детали-заготовки и поможет каждому ребенку сотворить неповторимую поделку.

Помимо учета личностных особенностей сотрудников, очень важно правильно и доходчиво донести саму задачу до исполнителя. Казалось бы, можно сказать: «Ира, найди интересную идею для новогоднего мастер-класса в Интернете», – и все, жди результата. При таком подходе результат может сильно удивить и расстроить. Несмотря на то что Ира работает не первый год в клубе и видит поделки детей, с которыми они выходят после мастер-класса, не факт, что она правильно понимает, чего вы от нее хотите. Неумело поставленные задачи портят отношения руководства с подчиненными. Когда мои сотрудники делают что-то не так, как мне хотелось бы, я понимаю, что это неправильно поставленная задача, а именно отсутствие детальных требований к ее исполнению. Если вернуться к идее для новогоднего мастер-класса, то я должна подробно рассказать Ире, что конкретно нужно найти в Интернете: поделка должна быть новогодней, но без религиозного уклона; с продолжительным временем изготовления; простой по используемым материалам; красивой; доступной для трехлетних и десятилетних детей; вариативной в исполнении и т. д. Я буду умницей, если еще и покажу Ире пример требуемой поделки.

После детального объяснения задачи необходимо попросить сотрудника повторить ее вслух. Вы сильно удивитесь услышанному! Очень многие люди перескажут вам совсем другое! Поэтому нужно ставить задачи так, чтобы не допускать «испорченного телефона», тогда риск некачественного исполнения будет снижен.

На самом деле ответственность за выполнение задачи делится между руководителем и сотрудником пополам. Один отвечает за то, чтобы донести информацию о задаче в наиболее полной форме, а другой – за то, чтобы правильно ее выполнить. Так, поручая педагогу каждое утро кварцевать помещение детского клуба, я подробно расскажу, с какой комнаты следует начать, сколько минут длится кварцевание в каждом помещении, куда потом поставить кварцевый аппарат и в каком он должен быть виде (шнур намотан на поручень, стоит лицом в такую-то сторону и т. д.).

Конечно, за качественное решение поставленных задач надо поощрять. Поощрение станет залогом того, что сотрудник и дальше будет стремиться выполнять поручения наилучшим образом. Методы поощрения могут быть различными. Они зависят от материальных возможностей клуба, личностных особенностей сотрудников и т. д.

Если распределить обязанности между сотрудниками можно сразу, то к делегированию нужно переходить постепенно. Надо сначала научиться четко ставить задачи, посмотреть на результат, и если все хорошо, то понемногу снижать количество контрольных процедур.

При правильном учете личностных особенностей сотрудников все задания будут сделаны с удовольствием, качественно и в срок, а вы как руководитель сможете избавиться от роли «человека-оркестра» и наконец-то заняться решением стратегических задач, важных для продвижения клуба.