ВОЗМОЖНО, МЫ НЕ АНГЕЛЫ НО…
ВОЗМОЖНО, МЫ НЕ АНГЕЛЫ НО…
Постулат об эгоистическом индивидуализме, который лежит в основе рыночной экономики, во многом перекликается с нашим личным опытом. Нас всех обманывали нечистоплотные торговцы, будь то продавец фруктов, который положил несколько гнилых слив на дно бумажного пакета, или выпускающая йогурты компания, чересчур восхваляющая пользу своей продукции для здоровья. Нам известно слишком много продажных политиков и ленивых бюрократов, чтобы мы поверили, будто все слуги народа служат исключительно народу. Большинству из нас, и я не исключение, случалось и самим отлынивать от работы, а некоторых из нас приводили в отчаяние младшие коллеги и помощники, которые находили любые отговорки, лишь бы не браться за серьезную работу. Более того, в новостях нам сообщают о том, что профессиональные управляющие, даже такие, казалось бы, ревностные защитники интересов акционеров, как Джек Уэлч из «Дженерал электрик» и Рик Вагонер из «Дженерал моторе», на самом деле не вполне служат этим интересам (см. Тайну 2).
Все это так. Но у нас есть и большое число фактов (не просто историй, а систематических свидетельств), показывающих, что эгоизм — не единственный для человека стимул, имеющий значение в нашей экономической жизни. Эгоизм, бесспорно, один из важнейших мотивов, но у нас есть и множество других: честность, самоуважение, альтруизм, любовь, сочувствие, вера, чувство долга, товарищество, лояльность, гражданственность, патриотизм и так далее, — которые иногда важнее в качестве движущей силы наших поступков, чем эгоизм{13}.
Приведенный ранее пример «Кобе стил» демонстрирует, что преуспевающими компаниями руководят на основе доверия и лояльности, а не подозрительности и корыстолюбия. Если вы считаете, что это — специфичный пример из страны «рабочих муравьев», которая подавляет индивидуальность человеческой натуры, возьмите любую книгу по лидерству в бизнесе или любую автобиографию добившегося успеха бизнесмена, опубликованную на Западе, и посмотрите, что они говорят. Разве они говорят, что надо подозревать людей и все время следить за ними, чтобы они не работали спустя рукава и не обманывали? Нет, вероятно, они большей частью говорят о том, как «устанавливать связь» с работниками, изменять их видение, вдохновлять их и внедрять среди них командный метод работы. Хорошие управляющие знают, что люди — не узкомыслящие роботы, заботящиеся лишь о себе. Они знают, что у людей бывают «хорошие» и «плохие» стороны и что секрет хорошего руководства — в усилении первых и ослаблении вторых.
Еще один удачный пример, иллюстрирующий неоднозначность человеческой мотивации, — практика «работы строго по правилам», когда рабочие замедляют рабочий процесс, буквально следуя правилам, регламентирующим их задачи. Вы спросите, как могут рабочие навредить работодателю, работая по правилам? Но этот способ частичной забастовки — известный также как «итальянская забастовка» (как его называют сами итальянцы, «шоперо бьянко», или «белая забастовка») — сокращает производительность на 30–50%. Происходит это потому, что не все можно регламентировать в договоре найма («правилах»), а значит, все производственные процессы во многом зависят от доброй воли работников предпринимать какие-то дополнительные усилия, которые не требуются по договору, или проявлять инициативу и избирать кратчайший путь, чтобы ускорить выполнение задачи, когда правила слишком громоздки. Причины, стоящие за подобным бескорыстным поведением рабочих, разнообразны: любовь к своей работе, гордость за свое мастерство, самоуважение, солидарность с коллегами, доверие к руководству или лояльность компании. Но суть в том, что компании, а значит, и вся наша экономика, застопорились бы, если бы люди в своих поступках руководствовались исключительно эгоистичными побуждениями, как того ждет от них рыночная теория.
Не осознавая сложный характер мотивации работника, капиталисты ранней эпохи массового производства считали, что конвейер, полностью лишив рабочих контроля над скоростью и интенсивностью работы, а значит, и возможности саботажа, максимально увеличит производительность труда. Но вскоре эти капиталисты обнаружили, что, будучи лишенными самостоятельности и чувства собственного достоинства, рабочие в ответ становились пассивны, бездумны и даже конфликтны. Поэтому, начиная с возникшей в 1930-х годах «школы человеческих отношений», которая утверждала необходимость налаживания хороших контактов с рабочими и между рабочими, появилось множество управленческих подходов, подчеркивающих многогранность мотивации человека и предлагающих способы добиться от рабочих как можно большего. Вершиной такого подхода является так называемая японская производственная система (иногда называемая «производственная система “Тойоты”»), которая использует добрую волю и творческий потенциал сотрудников, возлагая на них ответственность и доверяя им как людям, отвечающим за свои действия. В японской системе рабочим отдается довольно существенный контроль над производственной линией. Кроме того, поощряется предложения работников по улучшению производственного процесса. Этот подход позволил японским фирмам достичь такой эффективности и качества производства, что сейчас им начинают подражать многие неяпонские компании. Не предполагая о своих рабочих худшее, японские компании получили от них лучшее, на что те способны.