Контрольные показатели

Традиционно маркетологи использовали в качестве своих контрольных показателей объем продаж компании, ее рыночную долю и маржу (прибыль). Но рост рыночной доли, хотя он и желателен, требует дальнейшего изучения. Выгодных или невыгодных клиентов вы получили? Они склонны к постоянству или к переходу с одного продукта на другой? Вы «покупаете» их или «зарабатываете»? Не увеличиваете ли вы свою долю на сокращающемся рынке? Рассмотрим следующие примеры:

• Когда-то руководитель одного из подразделений General Electric был уволен за то, что поднял долю компании на рынке электронных ламп, тогда как ему следовало заниматься рынком транзисторов.

• Выйдя в отставку с поста главы General Electric, Джек Уэлч сказал, что он был неправ, думая, что нужно обязательно быть первым или вторым в каждом бизнесе, которым занимаешься. «Это заставляет команды менеджеров очень узко определять рынки <…> и привело к тому, что GE лишилась ряда возможностей роста».

Ориентироваться на прибыли тоже не всегда правильно. Американские производители автомобилей не хотели выпускать качественные малогабаритные машины, потому что прибыль от таких моделей была невелика. Японцы взяли этот рынок себе, зная, что завоевывают сердца новых молодых покупателей, которые со временем купят и большие японские автомобили.

Для планирования и контроля маркетинговой деятельности вашей компании понадобится набор дополнительных показателей (см. врезку).

Компания должна более конкретно ставить цели и определять контрольные показатели для различных маркетинговых областей. Например, для оценки технического обслуживания можно использовать процент своевременных ремонтов с полным устранением неисправности после первого обращения (on-time, first-time fix). Для оценки работы с заказами подойдет процент заказов, выполненных полностью и безошибочно.

Контрольные показатели для маркетинга:

• число новых клиентов (в процентах от среднего числа клиентов);

• число потерянных клиентов (в процентах от среднего числа клиентов);

• число возвращенных клиентов (в процентах от среднего числа клиентов);

• соотношение числа недовольных, нейтрально настроенных, удовлетворенных и весьма удовлетворенных клиентов (в процентах);

• процент клиентов, которые говорят, что они еще что-нибудь купили бы у компании;

• процент клиентов, которые говорят, что порекомендуют вашу компанию другим людям;

• процент клиентов, которые говорят, что продукты компании – их выбор в данной категории;

• процент клиентов, которые правильно определяют запланированное позиционирование и дифференциацию компании;

• средний уровень восприятия качества продукта компании по отношению к соответствующему показателю для главного конкурента.

Средний уровень восприятия качества обслуживания, предоставляемого компанией, по отношению к соответствующему показателю для главного конкурента.

Стимулы к достижению разных целей должны быть разными. Следует избегать задания стимулов, которые в течение короткого периода времени приносят прибыль, но ведут к потере клиентов в долгосрочной перспективе. Если платить комиссионные продавцам автомобилей, они начинают манипулировать клиентами, чтобы те купили у них машину. Для биржевых маклеров комиссионные становятся стимулом к выбиванию из клиентов денег. Представители страховых компаний стараются заплатить по страховке как можно меньше. Агентам по телемаркетингу платят за количество заказов, а не за качество обслуживания, и это может повредить выстраиванию долговременных взаимоотношений с потребителем. Во избежание злоупотреблений система мотивации должна быть тщательно продумана.