Прибыли

Нужно ли компании стремиться к максимальным текущим прибылям? Нет! В прошлом считалось, что компания получит наибольшую прибыль, если будет платить как можно меньше своим поставщикам, сотрудникам, дистрибьюторам и дилерам. При этом бизнес рассматривался как игра с нулевой суммой: есть пирог фиксированного размера, компания сохранит для себя больше, отдав партнерам меньше. Но такой подход – ошибка. В результате компания привлекает плохих поставщиков, плохих сотрудников и плохих дистрибьюторов. Отдача от них невелика, они деморализованы, многие уходят, затраты на замену высоки, и компания нищает.

Компании, добивающиеся успеха в наши дни, придерживаются маркетинговой теории, согласно которой бизнес – это игра с положительной суммой. Они заключают соглашения с отличными поставщиками, сотрудниками, дистрибьюторами и дилерами. Они работают вместе как команда, добиваясь, чтобы выигрывали все. И такая компания становится победителем, потому что она сильнее конкурентов.

Компании, стремящиеся получить прибыль быстро, не смогут получать ее долго. Индейцы навахо поступают разумнее. Их вождь не принимает решения, не продумав его возможных последствий на семь поколений вперед.

Некоторые компании надеются увеличить прибыль за счет сокращения издержек. Но, как заметил Гэри Хэмел, «чрезмерные сокращения штатов и урезания расходов – это вид корпоративной потери аппетита. <…> Похудение гарантировано, но не очень здоровое». Нельзя, уменьшаясь, достигнуть величия.

Вот рассказ о компании, попытавшейся извлечь прибыль из сокращения расходов.

Компания – производитель медицинского оборудования – страдала от отсутствия роста продаж и прибылей. Генеральный директор, намереваясь повысить прибыли и курс акций, распорядился урезать расходы. Прибыли выросли, и он ждал, что стоимость акций также возрастет. Когда этого не случилось, он отправился на Уолл-Стрит, чтобы узнать, почему. Аналитики объяснили, что вырос только чистый доход, а выручка осталась неизменной. Тогда генеральный директор решил снизить цены на продукцию, чтобы обеспечить рост продаж и выручки. Выручка действительно выросла, но чистый доход упал. Мораль: инвесторы предпочитают компании, которым удается одновременно и расти (т. е. увеличивать выручку), и повышать свою чистую прибыль.

Рэм Чаран и Ноэл М. Тичи убеждены, что компании могут добиться роста и рентабельности одновременно. Они представили свой взгляд в книге «Каждый бизнес – это растущий бизнес: как ваша компания сможет процветать год за годом»[44]. Это смелое утверждение – особенно если учесть, что высшему руководству компаний постоянно приходится идти на уступки. Однако Чаран и Тичи приводят убедительные доказательства.

Некоторые компании продемонстрировали свою способность поддерживать низкие цены и получать высокие прибыли. У компании по прокату автомобилей Enterprise самые низкие цены и самые высокие доходы в отрасли. Это же можно сказать о компаниях Southwest Airlines, Wal-Mart и Dell.

Чтобы понять, откуда берутся прибыли у этих «дешевых» компаний, необходимо знать формулу: оборот (return, R) – это произведение маржи на скорость:

Фирмы, устанавливающие низкие цены на свои товары, получают меньший доход с каждой продажи (потому что цена ниже), но осуществляют гораздо больше продаж в расчете на доллар актива (потому что низкая цена привлекает больше клиентов). Это срабатывает, когда дешевизна сочетается с хорошим качеством и обслуживанием клиентов.

Источник прибылей компании – это найденные ею пути повышения ценности для клиентов. Питер Друкер предупреждал: «Потребители не считают прибыль производителей своей заботой». Необходимо придумать не только способ повышения объема продаж, но и способ обеспечить повторное обращение клиентов. Именно повторные сделки приносят наибольший доход.

На собраниях правления обсуждаются в первую очередь текущие доходы. Но истинные результаты работы компании простираются далеко за пределы финансовых показателей. Джерр Л. Стид, руководитель NCR, понял это: «Я прошу, если на встрече – любой, даже 15-минутной, – мы не говорим о клиентах или конкурентах, поднимите руку и спросите, почему».

Ниже приводятся четыре задачи, сформулированные японцами, которые нужно решить для достижения исключительно высокой прибыльности. Обсуждение каждой из них заслуживает целого учебника.

• Мгновенная обратная связь с клиентами. Максимально быстрое извлечение урока из реакции клиентов.

• Мгновенное улучшение продукции. Постоянное совершенствование продукта или услуги.

• Нулевые товарно-материальные запасы. Поддержание возможно меньших товарно-материальных запасов.

• Ноль дефектов. Производство продукции и предоставление услуг без изъянов.

Слишком много компаний больше времени уделяют оценке прибыльности своей продукции, чем оценке прибыльности клиентов. Но второй параметр важнее. «Единственный центр прибыли – это потребитель» (Питер Друкер).