Партнерство как пример стратегической дальновидности: предоставьте потребителю выбор

Партнерство как пример стратегической дальновидности: предоставьте потребителю выбор

В Yahoo! с самого начала осознавалась важность сотрудничества с компаниями, способными поделиться средствами и опытом. И то и другое было необходимо для того, чтобы стать чем-то большим, чем просто поисковая система. В интервью журналу Time (1 ноября 1997 года) Янг рассказал о том, как годом раньше компания пересмотрела виды на будущее. Когда в начале 1996 года в Yahoo! рассматривались различные варианты развития коммерческих возможностей, компания намеревалась открыть свой первый централизованный онлайн-магазин и для этого заключила сделку с Visa.

Тем не менее Янг и компания продолжали следить за рынком и очень быстро осознали, что определенные сегменты рынка, такие как книги, аудиозаписи и фондовые операции, продвигаются на поприще электронной коммерции быстрее других. Ставя интересы пользователя превыше всего и стремясь использовать возможности Интернета наилучшим образом, они изменили свои планы.

«Мы решили, что вместо интернет-универмага, в котором есть все, будет более эффективно и удобно, если мы включим ссылки на коммерческие предложения непосредственно в сайт Yahoo.com», - добавил он.

Результаты этого поворота видны и сегодня. Yahoo! заключает важные сделки в нескольких областях, включая технологии, продовольствие, логистику, электронную коммерцию и связь. Руководство компании отмечает, что ежемесячно приходится рассматривать сотни предложений о сотрудничестве.

Особое внимание к вопросам партнерства продолжает удивлять специалистов и аналитиков, скептически относящихся к традиционной политике Yahoo! подсоединения пользователей Интернета к самым различным ресурсам Сети (некоторые называют ее агностической по содержанию). Однако обладание даже малой частью этих ресурсов поможет компании оставаться конкурентоспособной, особенно в свете произошедших в последнее время многочисленных слияний промышленных компаний.

Построение партнерских отношений

Деловые отношения во многом похожи на брак. Успех часто зависит от способности обоих партнеров поменять установку в сознании с «я» на «мы».

«Гуру менеджмента» Розабет Мосс Кантер многие годы изучала бесчисленные деловые союзы и товарищества. В результате своего исследования она вывела восемь критериев, которым должны соответствовать компании, желающие достигнуть согласия, и озаглавила их «Восемь „я“ для создания успешного „мы“» (Harward Business Review, 1 июля 1994 года):

1. Стабильное положение обеих сторон. Каждый из партнеров должен быть сильным и способным привнести в совместное дело что-то ценное. Мотивация должна быть направлена на достижение будущих перспектив, а не на компенсацию былых недостатков.

2. Необходимость. Для обоих партнеров отношения должны базироваться на стратегических целях. Деловой союз всегда способствует реализации долгосрочных планов.

3. Взаимозависимость. Партнеры должны нуждаться друг в друге и иметь неконкурирующие возможности и активы, которые при их сочетании позволяли бы достичь результатов, которых ни один из партнеров не смог бы достичь поодиночке.

4. Инвестиции. Партнеры должны производить взаимные вложения средств, таким образом демонстрируя друг другу свое участие в общем деле и готовность выполнить долгосрочные обязательства.

5. Открытость. Все контакты партнеров происходят открыто, и они с готовностью делятся друг с другом информацией, необходимой для успеха совместного бизнеса.

6. Интеграция. Партнеры налаживают обширные связи между множеством людей на многих организационных уровнях с целью сглаживания противоречий, возникающих в ходе работы.

7. Институционализация. Отношения обладают официальным статусом; ответственность сторон и процесс принятия решений строго регламентированы.

8. Честность. Сотрудничество основано на взаимном доверии, и партнеры никогда не действуют вразрез с мнением друг друга.

После заявления руководства AOL Time Warner и последующего падения акций Yahoo! для последней настали неспокойные времена. Аналитики, специалисты и даже компьютерные самоучки бились об заклад, что Yahoo! придется отойти от дел и либо присоединиться к другой мультимедийной организации, либо исчезнуть. Артур Ньюмэн, аналитик из Schroder& Co., в своем сообщении отметил, что несмотря на то что доходы и товарооборот компании за последний квартал 1999 года удвоились, ее стремление оставаться независимой и избежать слияния с более крупной компанией «может навредить ей в дальнейшем, так как конкуренты усиливают контроль за распределением товара и торговых марок» (Reuters, 12 января 2000 года).

Несмотря ни на что, Yahoo! непоколебимо продолжала участвовать в сделках в роли посредника. «Наша стратегия всегда заключалась лишь в распределении товара», – заявил Маллет в интервью агентству Reuters, добавив, что, по его мнению, покупатель до сих пор предпочитает иметь выбор из широкого ассортимента торговых марок, нежели довольствоваться товарами какой-нибудь одной марки. В частности, он вспомнил о том, как компания Disney приобрела Infoseek в 1999-м. «По меньшей мере, это не было похоже на круговую пробежку в бейсболе», – добавил Маллет.