7. Стратегия и динамическое управление

Когда число факторов, играющих роль в феноменологическом комплексе, очень велико, научный метод не срабатывает. Возьмем, к примеру, погоду, предсказание которой даже на несколько дней вперед невозможно.

Альберт Эйнштейн. Идеи и мнения

Описываемая парадигма операционной деятельности требует от каждого отдельного человека умения организовать собственные задачи и ответственность и расставлять приоритеты. Но как при этом обеспечить еще и координированность действий в команде, не говоря уже обо всей организации? В холакратической организации, где наблюдается подлинное распределение власти и нет стоящего над всеми героического лидера, критически важно иметь возможность координировать свою деятельность не только с деятельностью окружающих, но и с тем, что в данный момент необходимо для реализации цели всей организации. Тактические собрания, безусловно, полезны, но есть и еще один ключевой элемент, который содействует принятию решений и позволяет всем прикладывать усилия в одном направлении. Это стратегия. Хорошая стратегия помогает принимать более удачные повседневные решения, касающиеся приоритетов и выбора направлений операционной деятельности.

Неотъемлемое свойство стратегии в таком представлении – это ориентация на будущее. Но всякий раз, когда мы имеем дело с будущим, мы ступаем на нетвердую почву. Очень часто корпоративная стратегия строится на ошибочном мнении, будто мы можем с большой степенью достоверности предсказывать будущее. Нассим Николас Талеб, автор одних из самых убедительных трудов об иллюзии предсказуемости, говорит: «Мы не можем ничего по-настоящему планировать, потому что мы не понимаем будущего, – но это не значит, что есть повод для тревоги. Планировать можно, но при этом надо держать в уме эти ограничения. Просто не всякий на это решится»[14]. Эрик Бейнхокер высказывает похожее наблюдение: «От руководителей корпорации ждут, что они будут бравыми генералами, которые предвидят будущее, составляют грандиозные стратегии и ведут войска в славный бой, – и их увольняют после первой же неудачной схватки. Руководителю нужна немалая храбрость, чтобы сопротивляться такому устоявшемуся представлению, признать внутренне присущую миру неопределенность будущего и отдавать предпочтение обучению и адаптации, а не прогнозированию и планированию»[15].

Как отмечают Талеб и Бейнхокер, в контексте традиционной организации стратегия, как правило, воплощает самую суть прогнозно-контрольного подхода: задавая стратегию, мы определяем нужные цели и описываем путь их достижения. Этот подход ошибочен в своей основе. Хотя некоторые вещи прогнозировать возможно, гораздо больше таких, которые совершенно непредсказуемы. Мы не знаем, какой будет обстановка в экономике или в нашей отрасли, мы можем предвидеть инновации, которые способны изменить весь рынок, или новые возможности; на самом деле проще было бы составить список того, что мы действительно можем предсказать (и это будет очень короткий список), чем отмечать все, что мы предсказать не можем, но все-таки очень часто пытаемся.

Пытаясь предсказать будущее в непредсказуемом мире, мы не просто заблуждаемся, но, что хуже, на самом деле ограничиваем свои возможности воспринимать действительность и реагировать на нее в настоящем времени. Задавая себе «долженствования» – «через пять лет я должен добиться того-то и того-то», – вы формируете привязку к этому результату, которая ограничивает вашу способность почувствовать, что обстановка развивается иначе, или заметить другие возможности, которые вступают в противоречие с целью, заданной вами изначально. В качестве примера приведу одну из любимых моих метафор, которая у меня сложилась много лет назад по опыту работы с гибкими методами разработки программного обеспечения. Эта метафора проиллюстрирует различие на уровне парадигмы между традиционной стратегией и холакратическим подходом; затем мы перейдем к предметному обсуждению стратегии в холакратическом понимании и к принципам работы с ней.

Итак, представьте, что вы будете управлять велосипедом так, как управляется большинство современных организаций. Вы проводите общее собрание, на котором определяете, под каким углом следует держаться за руль; как можно подробнее планируете предстоящую поездку, учитывая все известные препятствия, временные рамки и степень необходимой корректировки маршрута, чтобы избежать этих препятствий. Затем вы садитесь на велосипед, хватаетесь за руль строго под предписанным углом, зажмуриваетесь и начинаете крутить педали, поворачивая руль строго в тех местах, где это предусмотрено планом. Весьма вероятно, что до пункта назначения вы не доедете, даже если по пути велосипед ни разу не потеряет равновесия. Если же он упадет, вы будете задаваться вопросами: «И почему же мы этого сразу не предусмотрели?» или «Кто виноват?»

Эта абсурдная метафора не так уж далека от того подхода, который многие организации применяют при стратегическом планировании. Холакратия же, напротив, помогает организации функционировать по образцу того, как мы на самом деле ездим на велосипеде, посредством парадигмы динамического изменения курса. Динамическое изменение курса означает, что вы постоянно корректируете его в свете реальной обратной связи, которую получаете от окружающей обстановки, и тогда ваше движение становится более органическим и спонтанным. Наблюдая за велосипедистом, даже самым опытным, вы заметите, что он постоянно отклоняется от строгого прямого курса то в одну, то в другую сторону, пусть незначительно, поскольку постоянно учитывает информацию о собственном состоянии и окружающей обстановке, воспринимаемую его органами чувств, и немного корректирует направление движения, скорость, равновесие и аэродинамику. Отклонения появляются потому, что велосипедист в движении вперед поддерживает динамическое равновесие, пользуясь мгновенной обратной связью, чтобы оставаться в рамках многочисленных ограничений, накладываемых и обстановкой, и спецификой его транспортного средства. Вместо того чтобы тратить огромное количество времени и энергии на предварительное прогнозирование «единственно правильного» пути, он, держа в уме конечную цель, сосредоточен на настоящем моменте и импровизированно находит наиболее естественный способ продвигаться вперед. Это не значит, что у него нет плана или хотя бы примерного маршрута; просто он – благодаря тому, что отдается на волю действительности и полагается на свою способность чувствовать и реагировать, – начинает лучше контролировать ситуацию. Точно так же и мы получаем гораздо больше контроля над организацией, когда бесстрашно смотрим в лицо действительности и постоянно адаптируемся.

Если мы привязаны к конкретному спрогнозированому результату, есть риск, что мы начнем бессмысленную и бесконечную борьбу с действительностью, когда она не будет соответствовать нашим ожиданиям. Обнаружив, что мы сошли с намеченного пути, мы можем заключить, порой подсознательно, что что-то не так. Подобное суждение о действительности ограничивает нашу способность реагировать и поощряет нас сопротивляться неприятной истине, то есть пытаться привести реальность в соответствие с нашим представлением о будущем. Это отнюдь не самая эффективная стратегия для существования в постоянно меняющемся и сложном мире современного бизнеса. Когда действительность и наши тщательно продуманные планы друг другу противоречат, победа обычно остается за действительностью.

Отмечу, что выбор в пользу более динамичного подхода к контролю – это вовсе не означает «ничего не прогнозировать» (точно так же как нормальная езда на велосипеде не означает «выпустить руль из рук»). Этот подход призывает иначе смотреть на свои прогнозы и планы, воспринимать их как неточности, иногда полезные, но никоим образом не главные средства для контроля над организацией. Главное – это быть сосредоточенным на настоящем моменте, чтобы постоянно корректировать курс с учетом окружающей действительности. Умелое динамическое управление позволяет организации и ее участникам не терять связи с реальностью и уверенно принимать решения в повседневных ситуациях, подобно мастеру боевых искусств или продвинутому йогу.

В базовые правила и процессы холакратии уже заложен более динамичный процесс контроля. Возможно, вы обратили внимание, что в ходе управленческого и тактического собрания акцент делается на то, чтобы быстро прийти к реалистичному решению, следующие после которого шаги будут определяться под влиянием действительности, а не мучительно перебирать возможные проблемы, стараясь выстроить теоретически идеальное решение, в котором тем не менее обнаруживаются недочеты. Базовое правило холакратического управленческого процесса – любое решение впоследствии можно пересмотреть. Это позволяет командам быстро переходить от обсуждения и планирования к испытанию решений на практике и обучению на своем опыте. Структура, первоначально несовершенная, способна вскоре прийти в соответствие с актуальными потребностями команды благодаря тому, что непрерывно подвергается проверке на практике, а обратная связь от окружающей действительности постоянно учитывается. Это же справедливо для многих проектов и других оперативных мероприятий.

Если вы все же хотите заниматься традиционным стратегическим планированием, конституция холакратии этого, конечно, не запрещает, однако вам будет очень нелегко в контексте правил и процессов холакратии воздействовать на поведение окружающих посредством заранее заданных контрольных показателей. Никакие правила не обязывают сотрудников прогнозировать или контролировать будущее. Тем не менее в конституции предусмотрены альтернативные средства, которые могут быть использованы для более динамичной стратегической координации и расстановки приоритетов в команде. Рассмотрим их подробнее.