9. Если вы не готовы к переходу: движение к холакратии

Границы моего языка суть границы моего мира.

Людвиг Витгенштейн.

Логико-философский трактат

Однажды по окончании моего выступления на деловой конференции ко мне подошел молодой человек лет тридцати. Я его сразу узнал, потому что он сидел в первом ряду на моем докладе, внимательно слушал и делал много записей.

Он задал мне вопрос, который я слышал уже неоднократно: «Можно ли пользоваться отдельными элементами холакратии, не переходя на систему полностью?» Я дал ему обычный ответ: «К сожалению, нет. Все элементы холакратии взаимосвязаны, и если вы воспользуетесь одними без других, вы не получите преимуществ новой парадигмы. Для этого нужно внедрить всю систему целиком».

«Этого я сделать не могу, – ответил разочарованный молодой человек. – Я всего лишь менеджер среднего звена в очень традиционной крупной компании, и мне не удастся убедить руководство полностью реорганизовать компанию и отказаться от своей власти, тем более в пользу системы, о которой они ничего не слышали. Я сомневаюсь, что мне даже свой отдел разрешат перевести на холакратию. Но ведь какие-то возможности должны быть – мне бы хотелось пусть отчасти, но приблизиться к холакратии в своей деятельности и в том, как я управляю своей небольшой командой».

Искренность молодого менеджера меня немного обескуражила. Я стоял на своем – холакратия работает только в том случае, если принята вся система целиком, пусть даже в отдельной части организации. Но мог ли такой ответ стать окончательным? Неужели холакратия доступна только тем, кто уполномочен принимать ключевые решения на высшем уровне? Разве не может система ничего предложить энтузиастам, не наделенным большой властью, но желающим изменить что-то хотя бы в своей деятельности? Я засомневался. Я ведь сам когда-то был таким молодым менеджером, над которым нависали многочисленные уровни руководства, не обращавшего внимания на мои проблемы и идеи, не говоря уже о том, чтобы проработать мои точки напряжения и извлечь из них пользу. Если бы я в то время услышал о такой смене парадигмы, которую предлагает холакратия, и захотел бы ею воспользоваться хотя бы в пределах своих возможностей, разве я удовлетворился бы отрицательным ответом?

В конце концов я предложил собеседнику несколько советов о том, какие элементы холакратии он мог бы использовать в текущей работе. Затем я обратился к знакомым и коллегам и попросил рассказать о том, какие элементы использовали они, если не удавалось внедрить всю систему. Я увидел, что в системе довольно много может быть применено и без полного перехода, более того, убедился, что применяю некоторые аспекты холакратии в личных взаимоотношениях и других сферах, которые, естественно, не перешли целиком на эту систему.

После этого я решил сформулировать более полный ответ на этот распространенный вопрос и изложить его в этой книге – в этом и состоит задача данной главы. Но вначале, конечно, я повторю оговорку, которую привел и молодому человеку на конференции: применение элементов холакратии – это не применение холакратии, и если у вас есть возможность принять всю систему, я практически всегда рекомендую так и поступить. Однако, если вы работаете в компании, которая просто не хочет или не может в настоящее время осуществить переход на новую систему, есть некоторые способы извлечь из уроков холакратии пользу для себя и своей команды, а затем, возможно, вдохновить других коллег и задуматься о том, чтобы стать холакратической организацией.

Советы для тех, кто еще не готов перейти на холакратию, делятся на четыре группы.

1. Измените язык – измените культуру.

2. Пересмотрите определения ролей.

3. Работайте над организацией, а не только в ней.

4. Рационализируйте собрания.

Если вам удастся предпринять все или некоторые из этих шагов, я полагаю, что вы очень быстро заметите изменения к лучшему, по крайней мере в собственной деятельности или в пределах вашей небольшой команды. Однако имейте в виду, что из-за этого вы станете острее замечать, насколько нехолакратична традиционная корпоративная культура и структура и как отличается от новой культуры и привычек, которые вы начали развивать. Но, возможно, это заметите не только вы, и скоро у вас появятся союзники, которые помогут (со временем) оценить преимущества холакратии всей вашей организации.

Измените язык – измените культуру

Считается, что дела говорят громче слов, но иногда мы недооцениваем силу своего выбора слов. Язык обычно считается вербальным выражением культуры, но язык способен и создавать культуру. Разрабатывая холакратию, я много времени уделил выбору терминов, которые лучше всего передавали бы смысл того, что я хочу выразить, и не вызывали бы традиционных реакций и ассоциаций. Я часто слышу от опытных практиков холакратии, что эти термины настолько полезны, что они стали ими пользоваться и вне работы, меняя тем самым культуру в семье и личных взаимоотношениях. Более того, я сам так поступаю. Попробуйте ввести некоторые из этих терминов в ежедневное общение с командой и посмотрите, как это скажется на рабочей обстановке.

Напряжение и проработка точек напряжения

Вместо «проблем» и «решений» попробуйте говорить о «точках напряжения» и их «проработке». Наше сознание устроено так, что мы склонны до последнего откладывать работу с тем, что мы воспринимаем как «проблемы», так что использование «негативных» выражений в деловой культуре способно обусловить культуру избегания или ненужных колебаний. Холакратия предлагает нейтральный термин «напряжение», под которым понимается воспринимаемое конкретное несоответствие между действительностью и ее потенциалом. Точка напряжения – это не «проблема», и ее не нужно «решать»; она указывает на возможность совершенствования, небольшого приближения ситуации к другому вероятному ее состоянию, как правило, более благоприятному. Это изменение описывается словом «проработка», которое не подразумевает наличия фиксированного окончательного результата, а указывает на путь постоянного совершенствования и адаптации.

Предложения вместо проблем

Изменение, сопутствующее вышеупомянутому, призывает приучиться высказывать «предложения» вместо того, чтобы просто жаловаться. Когда вы чувствуете напряжение, сделайте следующий шаг – спросите себя: «Как можно улучшить положение? Что я могу предложить?» Пусть ваша команда поступает так же. Предложение не должно быть идеальным «решением» – это лишь отправная точка для обсуждения в проактивном и творческом режиме, без критики.

Есть возражения?

В следующий раз, когда вы обратитесь к команде за поддержкой своего решения, попробуйте изменить формулировки. Не спрашивайте: «Все согласны?» или «Всех ли устраивает мое предложение?» Такие вопросы приводят к долгой и напряженной дискуссии. Вместо этого спросите: «Есть ли у кого-то возражения против этого предложения?» И уточните, что возражение – это причина, по которой предложение может принести вред или отбросить нас назад. Можно сформулировать вопрос и так: «Видит ли кто-нибудь причину, по которой небезопасно испытать это решение на практике, учитывая, что мы можем его пересмотреть, если оно себя не оправдает?» Это небольшое изменение формулировок способно сэкономить массу времени и сделать процесс принятия решений намного менее громоздким.

Роли, а не люди

Когда вы поручаете кому-то из участников команды выполнить определенное действие или проект, говорите о том, что такое поручение дается не конкретному человеку, а той роли, которую он исполняет. Это помогает разграничить зачастую слитые представления о «роли и душе» и тем самым урегулировать напряжения, иногда вызываемые таким слиянием.

Динамическое управление

Возможно, что понятия, связанные с динамическим управлением, о котором я рассказывал в главе 7, помогут вашей компании перейти от прогнозно-контрольного мышления к более реактивному и адаптивному и избавиться от склонности к чрезмерному анализу ситуации в ущерб действиям.