На что способна интеграция точек зрения

Как мы видели из рассмотренного примера, холакратические управленческие собрания позволяют всем участникам команды на основании своих точек зрения высказывать предложения и возражения с уверенностью, что все напряжения будут интегрированы и урегулированы. Благодаря этому организация не «побеждает большинством голосов одинокий индикатор», ведь достаточно одного-единственного человека-сенсора, чтобы урегулировать ключевое напряжение или избежать вреда от чужого предложения. Однако этот процесс не направлен на достижение консенсуса. Если только один человек испытывает напряжение, этого достаточно, чтобы считать это напряжение заслуживающим внимания, даже если никто больше его не замечает и по поводу этой проблемы нет «консенсуса». Кроме того, когда вы стараетесь урегулировать напряжение, вы не стараетесь заручиться согласием или поддержкой конкретных людей – только информацией с точки зрения тех ролей, которые они исполняют, и только касающейся того, принесет ли предложение вред или отбросит круг назад (уменьшит его способности реализовывать свои цели). Процесс, требующий консенсуса, – полная противоположность такому процессу, который стремится к проработке каждого напряжения и истинной интеграции, а также не дает самолюбию, страху или групповому мышлению препятствовать целям организации.

Однако даже при быстром интегративном процессе большинство решений, принимаемых в ходе повседневной работы, относительно просты и сопряжены с минимальным риском. Было бы огромной тратой времени применять такой процесс для всех решений, поэтому интегративный процесс принятия решений используется только в основополагающей области управленческой деятельности, а не для принятия операционных решений (если этого не требует в явном виде решение управленческого процесса). Таким образом, интегративный процесс в холакратии определяет пространство автократического контроля в определенных областях, равно как и границы такого контроля. Например, круг, ответственный за ассортимент продукции, может применять интегративный процесс принятия решений, чтобы определить роль, которая будет заниматься всем ценовым анализом и соответствующими решениями применительно к продукции. Этой роли может быть назначено обязательство «определять ценовую модель для продукции», и таким образом любой исполнитель этой роли получит полномочия для выполнения такой задачи. С другой стороны, круг может также задать границы или дополнительные ожидания в дополнение к полномочиям, например потребовать, чтобы исполнитель роли осуществлял ценообразование в соответствии с профилями целевого потребителя, составляемыми другой ролью, или представлял каждую модель ценообразования на рассмотрение «финансов», которые будут оценивать, является ли она прибыльной. Эти ограничения могут быть выражены в виде дополнительных обязательств или расширенного описания, присовокупленного в данном случае к обязательству определения цен. Либо они могут быть зафиксированы в виде отдельного регламента.

Когда роли, обязанности и полномочия конкретизированы посредством интегративного процесса, круг наделяет своих участников правами, необходимыми для выполнения работы круга и для принятия вне управленческого собрания конкретных решений в интересах этой работы. В то же время все участники круга могут опираться на интегративный процесс принятия решений, чтобы далее уточнить возможности и ограничения полномочий по мере того, как напряжения естественным образом будут возникать в ходе работы. Структура и правила этого процесса гарантируют, что эти напряжения будут переработаны ради достижения целей круга и что дезорганизующее поведение не будет иметь возможностей для проявления и влияния на что бы то ни было.

На уровне отдельных людей регулярные управленческие собрания способны трансформировать эмоциональное состояние группы. При нечетком управленческом процессе все располагают лишь неформальными ожиданиями относительно того, кто, что и как должен делать. Если управленческий процесс не определен, легко создавать себе негативные представления о других людях или перекладывать вину друг на друга, когда происходит конфликт невысказанных предположений, или, напротив, избегать таких проблем, заставляя всех следовать неформализованным ожиданиям, обычно посредством лести или достижения консенсуса. Но как только вводятся управленческие собрания, у участников команды появляется средство для того, чтобы недовольство по поводу несоответствующих ожиданий трансформировать в организационное обучение и непрерывное совершенствование; появляется более эффективный процесс для определения общих норм, необходимых в работе любой команды. Интриги становятся бесполезными, а личные эмоциональные конфликты уступают место искренней дискуссии о том, как сознательно способствовать эволюции организации в свете ее целей и общей миссии в мире.