4. Управленческий процесс

Если мы готовы признать, что главная экономическая проблема общества – это неумение быстро адаптироваться к изменениям в тех или иных пространственно-временных обстоятельствах, из этого логически следует, что самые ответственные решения должны приниматься людьми, которые хорошо знакомы с этими обстоятельствами и непосредственно узнают о соответствующих изменениях и о ресурсах, которые им доступны в каждый момент для действий в таких обстоятельствах.

Ф. А. фон Хайек.

Использование знаний в обществе

Когда вы наблюдаете, как участники спортивной команды быстро движутся по полю, взаимодействуют, передают друг другу пас, защищают свои ворота или забивают мячи, думаете вы при этом о правилах игры? Если игра вам знакома, то вряд ли, как и игроки. Сложный набор правил и норм, регулирующих игру, в это время отходит на второй план. Разумеется, без них игра превратилась бы в бессмысленную беготню с мячом. Но когда все участники приняли правила и согласились им следовать, они входят в привычку; правила становятся незаметными, неосознанными и автоматическими. Впрочем, только до тех пор, пока кто-то их не нарушит. Едва кто-то из игроков совершит действие, запрещенное правилом, об этом правиле тут же осознанно вспоминают и другие игроки, и тренеры, и судьи, и зрители. Раздается свисток, судья показывает карточку, предпринимается предусмотренное действие – и снова игра течет гладко, и о правилах снова можно не вспоминать.

Холакратия во многом функционирует таким же образом. Когда вы заменяете вертикаль власти процессом, этот процесс должен быть достаточно развитым и жизнеспособным, чтобы обеспечивать единство и координацию повседневной сложной деятельности. Совещательные процессы, регулирующие функционирование холакратии изо дня в день, похожи на игру тем, что когда все следуют правилам, то они входят в привычку. Но вначале вам придется довольно часто вспоминать правила и сверяться с ними, как ребенку, осваивающему новую спортивную игру. Эти правила могут вам показаться чересчур строгими и обременительными, но они придуманы не просто так. Если бы семилетний сын спросил вас, почему в футболе нельзя просто взять мяч в руки и побежать с ним, вы бы объяснили: если все так будут делать, игры не получится. То же самое можно сказать и о холакратии. В этой главе и в главе 6 я разъясню довольно сложные и подробные правила проведения управленческих собраний. Многие из тех, с кем я работал, прежде не участвовали в собраниях, которые были бы настолько регламентированы, и часто они настроены критически. У некоторых уже сами слова «правила» и «регламент» вызывают негативные ассоциации. И все же, как выразился Дэвид Аллен, «без дисциплины нет свободы, а без формы нет видения будущего. […] Если бы на дороге не было разметки, это вовсе не значило бы, что вы можете ездить как хотите и витать в облаках. Нет, вы бы постоянно думали о том, как бы кто-нибудь в вас не врезался. С другой стороны, если на дороге слишком много полос, правил и ограничений, все будут двигаться куда медленнее, чем могли бы, потому что постоянно обеспокоены тем, как не выйти за пределы требований»[11].

Когда вы только начинаете практиковать холакратию, у вас может возникнуть чувство, как будто вы попали в такой медленно движущийся поток автомобилей, потому что вам приходится обращать на дорогу больше внимания, чем вы привыкли. Но я вас уверяю, что, если вы и ваши коллеги продолжите упражняться в холакратии, следуя правилам так же усердно, как детская футбольная команда на тренировках, рано или поздно вы обнаружите, что уже не думаете ни о правилах, ни о процессах, а просто восхищаетесь тем, какой гибкой, быстрой и эффективной системой обработки напряжений стала ваша команда. Возможно, со временем вы даже начнете принимать такое состояние как должное.

Однажды, еще в моей компании по производству программного обеспечения, у нас состоялось управленческое собрание круга «общая деятельность компании», на которое было отведено два часа. На этом собрании мы кардинально изменили систему оплаты труда, серьезно реструктурировали часть организации и приняли несколько новых регламентов для всей компании. Ни один из этих вопросов мы не обсуждали до собрания, ни официально, ни «в кулуарах». Мы закончили собрание на полчаса раньше, и все полностью поддержали новый путь (включая рядовых сотрудников, которые присутствовали на собрании в качестве реп-линков из подкругов). В завершение фасилитатор извинился за то, что был немного не в форме – ему казалось, что собрание затянулось, и остальные с ним согласились. Только на выходе из зала мне пришло в голову, насколько это необычно по сравнению с большинством организаций: сколько мы успели сделать за полтора часа. Но в организации, освоившей холакратию, такая быстрая реструктуризация и интеграция – это норма.