Свержение героя

Одно из самых значительных изменений затрагивает лидеров и высшее руководство организации (основателей, директоров): их взаимоотношения с остальными членами команды переконфигурируются, а полномочия перераспределяются по всей организации. Для таких лидеров описываемое изменение может стать настоящей экзистенциальной проблемой, но, с другой стороны, дать им возможность испытать подлинное освобождение.

Если вы привыкли играть роль героического лидера, который всю свою волю и способности прикладывает к тому, чтобы продвигать организацию к цели, вам придется проявить героизм в иной форме, чтобы расстаться с короной. Возможно, вам покажется, что эффективность и производительность тех ролей, которые вы исполняли, резко падает, ведь вы распределяете прежние полномочия между людьми, которые не обладают вашими талантами. Вполне естественно на этой стадии заметить снижение эффективности, производительности и темпов деятельности. Кроме того, вы привыкли нести огромную ответственность – и вдруг за развитие организации отвечаете не только вы сами, а пределы возможностей вашей команды сильнее сказываются на успехах.

Конечно, с другой точки зрения, организация теперь испытывает меньше ограничений, поскольку уже не опирается всецело на ваше героическое лидерство и не зависит от возможностей одного-единственного человека. Часто именно ощущение, что им не хватает сил на то, чтобы справляться со всеми задачами, и побуждает руководителей искать новые организационные методики, чтобы компании легче было расти. Но даже если героический лидер ощущает такую необходимость, он обычно сам встроен в существующую структуру власти и не осознает, насколько это ограничивает способность организации реализовать свою цель, как бы искренне он ни стремился сам к этой цели. Один из наших клиентов отмечал: «Чем больше я узнавал о холакратии, тем больше понимал, что она решает и те проблемы, с которыми я в этот период столкнулся, и те, о которых я еще не задумывался, но которые неизбежно должны были возникнуть в будущем на этом пути». Когда героический лидер замечает в холакратии ответ на мучающие его вопросы, первая его реакция – это обычно страх и одновременно облегчение.

Это поворотный момент на пути к переходу на холакратию; если лидер неспособен с достаточной объективностью оценить собственную реакцию и довериться процессу настолько, чтобы отказаться от своей власти, этот момент ведет к поражению. Однако большинству лидеров, с которыми мне довелось работать, удается преодолеть этот переходный период и увидеть, какие преимущества их ждут за этой пугающей гранью. Одна руководительница рассказывала мне, как ловила себя на стремлении вернуться в «режим всесильной вдохновительницы» всякий раз, как чувствовала неуверенность из-за того, что что-то не соответствовало ее ожиданиям; но благодаря приверженности холакратии она преодолела соблазн единоличной власти и смогла отнестись с уважением к независимости других участников. Постепенно ей удалось увидеть, что они действительно справляются с ситуацией без ее содействия, расслабиться и больше доверять команде. Хотя вначале, конечно, бывает трудно разграничить лидера и организацию.

Еще более это закономерно, когда лидер является основателем компании – тем, кто ее создал для воплощения своей мечты. Но не только основатели окружают свои организации гиперопекой. Я работал с одним генеральным директором, который не был сам приверженцем миссии организации – его пригласили для урегулирования кризиса, – но тем не менее был очень привязан к роли героического лидера. Именно так он привык спасать все организации, в которых работал до этого: играя роль доброго, мудрого, открытого и понимающего отца. Разрыв с этой ролью его пугал. Некоторое время он колебался, но все-таки достаточно много времени уделил изучению системы, чтобы оценить положительные результаты по мере того, как участники его команды обрели автономность и творческий подход и перестали считать, что папа-начальник возьмет все на себя. Это изменение вдохновило директора продолжить переход на холакратию, и в конце концов он с облегчением сложил с себя лишнюю власть.

Я сам столкнулся с такой ситуацией, будучи основателем компании по разработке программного обеспечения, в которой появились первые ростки холакратии. Постепенно, испытывая на практике введенные мной процессы, я получал желаемое, и мне стало ясно, что я был очень привязан к роли героического лидера, который все решает и от которого все зависит. Я уверен, что многие родители обретали в воспитании детей тот смысл жизни, который мне давало развитие собственной компании, и не сомневаюсь, что многие переживали такой же кризис, когда дети вырастали и переставали нуждаться в героической опеке. Тяжело было отдать себе отчет в таком поведении и еще тяжелее от него отказаться. Мое самосознание оказалось частично спаяно с представлением о самом себе как о мудром «служащем лидере», который ведет компанию и ее сотрудников к успеху. Этот образ в нашей культуре овеян ореолом героизма, и это закономерно, потому что он часто отражает максимум, на который мы способны в организациях с традиционной структурой, сильно зависимых от централизованного управления. Но, невзирая на все преимущества этой роли героя, ее выполнение стало ловушкой для моего «я», мощнейшим источником положительной самооценки, стержнем, на котором держались моя идентичность и чувство собственной ценности. Сначала это не позволяло мне увидеть ограничения этой роли и заметить другие возможности, которые не требовали от меня такого героического осознанного лидерства.

Главный недостаток этой героической парадигмы я сейчас вижу в том, что, каким бы неравнодушным, харизматичным альтруистом ни был такой лидер, вся система ограничена его возможностями. От него ожидают сверхчеловеческих свершений – и когда он оказывается просто человеком, это неизбежно вызывает разочарование. Когда я решился выйти за пределы этой роли и уступить контроль процессу, способному гораздо лучше, чем я, управлять организацией, я испытал огромное облегчение – мне уже не требовалось пытаться стать сверхчеловеком или казаться таковым самому себе и окружающим.

Кроме того, мои собственные возможности неожиданно высвободились. Прежде я не осознавал, сколько энергии тратил просто на то, чтобы целесообразно использовать свою власть, сдерживаясь, чтобы не подавлять других. Я понимал, что окружающие очень сильно от меня зависят, и мне требовалось проявлять внимание и осторожность, чтобы оставаться понимающим и открытым лидером, который не контролирует каждый шаг окружающих. Но для этого мне приходилось сбавлять обороты и отказываться от некоторых решительных позиций, не реализуя полностью свои возможности. В других случаях я отбрасывал осторожность (или терял контроль) и старался продвинуть собственную точку зрения на тот или иной проект, а это часто ограничивало полномочия других людей. Это была мучительная дилемма – мне приходилось выбирать между двумя равно желательными линиями поведения, когда я хотел и полностью реализовывать свои замыслы, и в то же время обеспечивать другим возможность действовать самостоятельно.

Благодаря холакратии мне уже не приходится выбирать. Я пользуюсь своими творческими способностями во всей полноте, поскольку уже не обладаю такой властью в масштабах организации, чтобы ей злоупотребить и ограничить чьи-либо возможности. Никто не обязан меня слушаться, если это не обусловлено управленческим процессом, и у каждого есть возможности для проработки напряжений, вызываемых моими действиями. Я испытываю облегчение от того, что могу высказывать свое мнение и точку зрения и пользоваться ими для развития своих проектов. Я могу рационально обосновать свою позицию, исполнять роли, которые мне по силам, и реализовать весь свой потенциал, не опасаясь, что при этом кто-то пострадает. И я уже не трачу силы на то, чтобы «наделять правами» других в рамках системы, которая по сути лишает прав.

Освободившись от постоянной необходимости быть идеальным руководителем, я могу быть самим собой, как и все окружающие. Более того, система позволяет мне быть неидеальным – когда у меня тяжелый день, когда что-то не удается, когда я слишком привязан к своей идее, то на власти и возможностях других людей это не сказывается.

Но тем не менее холакратия не отнимает ни у меня, ни у кого другого ценности быть хорошим, сознательным, разумным лидером. Она лишь распределяет эту потребность среди большего количества людей и превращает ее из недостижимого идеала в полезную способность. Каждый может иногда быть хорошим лидером – и поэтому никто не должен быть гениальным лидером постоянно.

Здесь речь идет о равноправных, одноранговых отношениях, а не о созависимом взаимодействии ребенка с родителем. Мы выступаем в качестве партнеров, каждый из которых отвечает за цель всей организации и за роли, исполняемые ради ее реализации. Такое партнерство в HolacracyOne – это не просто стиль общения, а юридические отношения. Наша организация структурирована так, что в ней нет сотрудников в привычном смысле слова. Каждый ее участник с юридической точки зрения – партнер организации, управляемой конституцией холакратии, и имеет право голоса в формальной структуре управления организацией посредством управленческих собраний. Конечно, не каждой организации требуется встраивать холакратию в юридическую систему; даже в качестве регламента холакратия оказывает огромное воздействие.

Смена культурной парадигмы в холакратии требует жертв. Тех, кому удобно уступать власть над собой лидеру, который контролирует их и одобряет их решения, холакратия заставляет выбраться из этой норы и принять полномочия и всю связанную с ними ответственность – в некотором смысле обнажиться, стать более уязвимым и по-настоящему руководить, пусть даже только собственной деятельностью в малой части всей компании. А тех, кто был так же, как я, привязан к роли заботливого лидера, холакратия побуждает отказаться от такого представления о себе и такого повышения самооценки, которое оно обеспечивает, не говоря уже о желании все контролировать. С другой стороны, когда вы не пытаетесь все время опекать остальных, вы обретаете огромную творческую свободу и вдруг начинаете лучше справляться с собственными делами.

Консультант по холакратии Анна Макграт рассказала мне историю, которую услышала от Рика Калера, основателя Kahler Financial Group, после года работы с холакратией. «Вчера я прилетел через всю страну на управленческое собрание, усталый, вымотанный, чуть не опоздал. В собрании участвовали шесть человек, я был седьмой, чуть ли не лишний. Мне было особенно не о чем высказаться. Наблюдая за собранием, я чувствовал, что мое присутствие не имеет значения для процесса. Почти все предложили пункты для повестки дня, и процесс пошел. Я словно смотрел на него со стороны. Нет, я, конечно, участвовал в процессе, но я четко почувствовал разницу между собой и процессом. Процесс шел – а я его не вел, не тащил на себе. Позже один коллега мне сказал: «Не пойми меня неправильно, но я в первый раз почувствовал, что ты не тянешь одеяло на себя. Ты просто был одним из нас, я смотрел на всех собравшихся за столом и чувствовал, что мы одна команда». Для Рика и многих других лидеров, похожих на него, это огромное облегчение.

Возможно, вы даже обнаружите, как один из наших клиентов, что можете позволить себе отдохнуть. «Благодаря холакратии я наконец выбрался в настоящий отпуск, когда не надо вспоминать о работе, впервые, кажется, за всю жизнь, – признался Фил Караваджо, основатель ведущей компании по продвижению здорового питания Precision Nutrition. – По сути, поскольку холакратия заставляет четко и формально описывать свои роли и свою работу, оказывается до смешного просто устроить так, чтобы в ваше отсутствие кто-то вас подменил на этих ролях. Может быть, эти люди не обладают такими же способностями, как я, но они хорошо представляют, на что надо обращать внимание. Поэтому не образуется вакуума власти или путаницы с ответственностью. Это совершенно неожиданный и очень приятный побочный эффект от перехода на холакратию, потому что одной из главных причин для перехода у меня как раз было «выгорание основателя», от которого начали страдать я и второй основатель компании».

Короче говоря, холакратия расширяет права всех участников системы, включая лидера. Но прежде – возвращаясь к метафоре автомобиля с незнакомой панелью управления – нужно глубоко вдохнуть, сообразить, что делать с непонятными кнопками, и вывести машину из гаража. Причем все вокруг заняты тем же самым.

Я заметил одну интересную тенденцию: иногда лидеры, готовые уступить свою власть, ожидают, что я или тот из моих коллег, который консультирует их в процессе перехода, возьмет роль героического лидера на себя. Мы начинаем изучать совещательные процессы – и они ждут, что я буду считывать эмоциональное состояние всей команды и приспособлю процесс под их нужды. Когда я твердо придерживаюсь процесса, они обижаются, как будто я лично задел их организационную семью. Они не сразу приходят к пониманию, что я как фасилитатор забочусь не о людях, а о процессе. Я не поддаюсь соблазну заполнить собой вакуум власти, а просто, руководствуясь конституцией холакратии, создаю пространство, в котором процесс может работать. На ранних стадиях возникает много путаницы, пока никто не усвоил правила. Но я не обязан становиться заменой начальнику, даже если это уладило бы некоторые трудности.

В результате холакратический процесс первое время часто представляется безначальным хаосом. На одном первичном управленческом собрании у клиента я дословно записывал все предложения, которые высказывали участники, даже если они были нечетко сформулированы и не соответствовали условиям управленческого процесса. Естественно, смысла в них было немного. Когда я затем высказал возражение «Недопустимо», на меня стали обижаться. «А почему вы мне не помогли сразу сформулировать по-другому или решить вопрос?» Но я и это просто записал и применил процесс. Медленно, но верно сам процесс поможет прояснить и осмыслить все высказанное. И постепенно участники начинают доверять процессу и своей способности его использовать, а не полагаются на меня, генерального директора или кого-то еще.

Самое замечательное в перераспределении полномочий то, что оно устраняет необходимость в личном героизме руководителя, консультанта и кого бы то ни было. Когда холакратия установлена, власть в каждой команде переходит от героического лидера непосредственно к процессу, воплощенному в конституции. Но это не приводит, как некоторые опасаются, к бесцельности, неэффективности и хаосу в организации. В определенном смысле каждый становится лидером для собственных ролей. Один участник тренинга замечательно сформулировал эту идею, сказав, что холакратия не уводит компанию от единоначалия к безначалию коллективной власти (это пытались сделать многие, и с переменным успехом), а создает полноначальную организацию, где в лидера превращается каждый. Лидерство в ней не просто доступно каждому – оно в порядке вещей.