3.8. Организационные инновации как инструмент регулирования развития хозяйственных систем

3.8. Организационные инновации как инструмент регулирования развития хозяйственных систем

Главной особенностью современных производственных систем является функционирование в динамичной окружающей среде под действием большого числа случайных факторов, что обуславливает сложный характер их поведения и управления такими системами. При этом, очень важным является вопрос самосохранения и дальнейшего развития предприятия, а также определение того, насколько существенно будет изменяться его поведение как целостной системы в результате незапланированных внешних воздействий или изменений внутренних факторов. Исходя из этого, и должны разрабатываться и внедряться инструменты и механизмы, позволяющие воздействовать на предприятие, не допуская падения темпов его эффективного развития.

Задача руководителей предприятий сегодня состоит в том, чтобы определить те потенциальные факторы, которые позволят разработать необходимые для практического внедрения механизмы и определить инструменты, позволяющие обеспечивать устойчивое развитие. Однако современное понимание устойчивости развития содержит не только эволюцию его самого, но и реформирование как обновление, так как традиционные схемы организации производства более не позволяют эффективно решать актуальные производственные проблемы и задачи, поставленные рыночной средой. Исходя из чего и возникает потребность выявить основные закономерности обеспечения устойчивого развития промышленных предприятий, и способы открытого их взаимодействия с рынком.

Поскольку современные исследователи уже преодолели одностороннее представление о предприятии только как о структурной упорядоченности его частей, соединив две стороны единого целого: структурную и функциональную, и создали системный подход к исследованию социальных организаций, который тесно связан с процессами самоуправления, самоорганизации, саморегуляции и самовоспитания, возникает вопрос об источниках движения системы. Согласно диалектике, таковыми являются разрешения внутренних и внешних противоречий. Применительно к предприятию разрешение внутренних противоречий проявляется как смена целей в силу изменившихся ценностей. Разрешение внешних противоречий осуществляется за счет его адаптации к изменившимся условиям внешней среды и взятия из нее ресурсов, необходимых для развития, что отражает возникновение в организации производства таких качеств, как стремление к совершенствованию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на новации, и ускоренное введение их в практику управления. Поэтому современные ситуационные теории организации и управления производством, обеспечивая эффективную адаптацию его к конкретным требованиям конкурентной среды, отрицают универсальные организационные методы, применимые к любому предприятию в любой ситуации.

Сегодня российским производственникам необходимы новые подходы к организационному управлению предприятиями, при этом «западные» стандартные решения не могут быть скопированы в силу национальных российских особенностей. Практика внедрения отдельных инструментов, основанных на зарубежном опыте, а также применение собственных разработок, как правило, носят локальный характер и направлены главным образом на повышение качества продукции.

Исследования процессов обеспечения устойчивого развития предприятий, на примере текстильной промышленности, позволяют предложить иные модели организации производства, основанные на институционализации организационных отношений, новых принципов развития организационных структур и производственных процессов на отраслевом уровне. На наш взгляд, обеспечение устойчивого развития предприятия представляет собой, в первую очередь, систематическую перестройку внутренних организационных преобразований и изменений, как первоочередной неотложной задачи каждого предприятия.

Специфика современных проблем управления и организации производства отечественных предприятий связана с необходимостью учитывать темп изменений в окружающем нас мире. Очевидно, что способность наших производственных систем приспосабливаться к этим изменениям не отвечает бурному и «взрывному» характеру новой техники и технологии, а отсутствие гибкости систем неизбежно вызвало проблему приспособления их к изменениям внешней среды. Исходя из чего, менеджмент предприятий должен переориентирован от управления отдельными ресурсами и функциональными подразделениями к управлению бизнес-процессами, способными воедино связать деятельность всех структур предприятия.

Для перехода к новому типу производства российским предприятиям прежде всего необходимо учитывать организационную основу управления. По своей природе не может быть управления без организации, так как любое дело, необходимо прежде организовать, а затем им управлять. Из существующих классификаций менеджмента, наибольшую актуальность в условиях современных производственных систем, на наш взгляд, имеет организационный менеджмент, который представляет собой систему управленческих воздействий, правил, приемов и процедур, направленных на реализацию функций организации. Присутствие в производственной системе определенного числа подсистем, элементов, составляющих организационную структуру системы; воздействие элементов системы друг на друга, что является результатом их взаимодействия с окружающей средой и между собой; появление как следствия взаимодействия элементов системы синергетизма, позволяют отличить организационное управление от других его видов.

Экономическое состояние российских предприятий приводит к пониманию того, что еще не произошел переход от рынка изготовителя к рынку потребителя, еще не возникла концепция качества в широком смысле этого слова, еще не появилась потребность в системном подходе предприятия, еще не стала очевидной решающая роль человеческого фактора.

Идеи и методы организационных инноваций в управлении производством могли бы сыграть решающую роль в трансформации российской промышленности и приближении ее к уровню современных развитых стран. Дело в том, что переход от массового типа производства на заказы агентов рынка во многих случаях не требует серьезных вложений. Не всегда, но часто не надо закупать новое дорогостоящее оборудование или внедрять новые материалы и технологии, надо всего лишь изменить культуру организационного управления, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения. Другими словами, российским предприятиям, как воздух нужен реинжиниринг, то есть существует возможность выбора пути не технократического, а организационной реструктуризации.

Переход на рыночно-ориентированную систему производства требует учитывать что, «ее совершенство измеряется возможностями борьбы с реальными ограничениями производства. У каждой системы – свои возможности, требования и ограничения. Это правило означает, что производство поддается улучшению в той степени, в какой имеется возможность гармонично ввести в существующую систему производства элементы более совершенной системы. При переходе на новую систему следует не улучшать навыки управления старой системой, а учиться управлять новой», – так считает выдающийся теоретик в области менеджмента П. Друкер. При этом необходимо учитывать, что именно организационные методы логически предшествуют административным, экономическим и социальным. Их использование позволяет создать необходимые условия для функционирования и развития организации: они обеспечивают проектирование, формирование управленческих и производственных структур, разработку норм, правил, инструкций.

Из выше обозначенного следует, что на каждом предприятии наряду с формализованной частью, которую представляет собой «производственное пространство», существует «организационное пространство», которое находится вне формальных процедур управления и бюджетирования, но характеризуется большими размерами, большими не задействованными в основной деятельности потенциалами организации, неясностью правил поведения, нечеткостью стратегии развития, отсутствием формального руководства. «Организационное пространство» мы определяем как виртуальное поле для инициирования потенциала развития предприятия, с помощью которого оно может постоянно генерировать новшества, но которым нужно и управлять, и его контролировать.

На сегодня многие российские предприятия игнорируют существование этой «виртуальной территории», тем самым упускают свои потенциальные возможности, которые она представляет последнему. Поэтому понимание особенностей проблем, возникших в связи с неясностью правил поведения, нечеткостью стратегии развития, неопределенность в установлении методов достижения целей, жесткая конкуренция – все это рамки деятельности организационных инноваций предприятия и требует разработанной методологии их решения. Существующие проблемы предприятий в России кроются в их неспособности совершенствовать организационное управление, что подтверждается неэффективностью и неконкурентоспособностью отечественного производства.

Под влиянием научно-технического прогресса в технике и технологии, в современных условиях претерпевают существенные изменения развитие форм организации производства, которые обусловлены механизацией и автоматизацией производственных процессов. Это создает объективные предпосылки развития гибких организационных форм производства. Именно гибкие интегрированные формы производства позволяют обеспечить его переход на выпуск новых изделий, без изменения состава компонентов производственного процесса, при незначительных затратах времени и труда.

Экономической основой создания которых может стать организация бизнес-процессов производства, создающих предпосылки для работы на принципах самоуправления и коллективной ответственности за результаты труда. Основными требованиями, предъявляемыми к организации процесса производства и труда, в этом случае, являются создание автономных организационных единиц производства; способных обеспечивать достижение непрерывности процесса производства выполнения заказов агентов рынка, с учетом расчета рациональной потребности в ресурсах, с указанием интервалов и сроков поставок; обеспечение сопряженности по мощности установленного оборудования с потребностями рынка в конкретной продуктовой группе ассортимента, подбор группы работающих с учетом полной взаимозаменяемости.

Анализ современных теорий и практик управления, позволил нам отделить потенциальную «сшивку» для проблем современного управления предприятием, коей являются организационные инновации, позволяющее в разные периоды времени оптимизировать организационное управление предприятия за счет создания прикладных моделей его развития, генерируемые на базе совершенствования организационных форм в организации производства, и рассматривая это как предпосылку организационного его развития.

Современный менеджмент все более возлагает задачи на лиц, непосредственно занятых в первичном процессе, исходя из чего руководство среднего звена должны в мезообласти действовать главным образом, как «катализаторы», как «стимуляторы» и как менеджеры организационного развития. Ибо постоянные организационные инновации, только с большим трудом, можно по горизонтали распространить на все предприятие, гораздо важнее, чтобы большие организационные единицы предприятия в рамах общей концепции действовали в направлении его стратегического развития. Автономия производственных единиц должна строится с использованием инструментария реинжиниринга, как средства реконструкции на базе комплекса бизнес-процессов.

Институционализация организационных отношений, на основе введения в научный оборот новых организационных форм, в качестве инструментов совершенствования организационного управления производством, позволяет формировать механизмы устойчивого развития экономики промышленных отраслей, предприятий и является значительным фактором обеспечения условий формирования новой экономической позиции его развития.

Институциональные формы организационных отношений, мы предлагаем рассматривать в двух срезах:

– организационные отношения между производством и потребителем товара, выраженные величиной заказа, его качественными характеристиками, сроками изготовления, ценами, фокусирование внимания на прибыльности конкретной группы клиентов;

– организационные отношения внутри производственного процесса, которые выражаются через бизнес-единицы (продуктово-ассортиментные линии) как технико-технологическое сопровождение заказа и являются нормативным каналом коммуникаций между производственно-технологическим и социо-техническими элементами, участвующими в процессе выполнения заказа.

Процессная реструктуризация производства на основе бизнес-процессов позволяет осуществлять организационное моделирование за счет формирования сквозных процессов по продукту. Ее целью, согласно нашей концепции, является системная реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков выполнения контрактов агентов рынка. Реальность выделения бизнес-процессов мы видится в привязке их к слитым функциональным подразделениям производства, дающим возможность определить вход и выход процесса, а также определить его ответственность за результаты конечного продукта.

Нами разработана модель новой организационной структурообразующей бизнес-единицы производства – продуктово-ассортиментная линия (ПАСЛ), объединяющая в себе выделение цепочки операционных процессов производства на базе предметной специализации по продуктовому признаку и которая воплотила в себя такие свойства как: сквозной поток производства продукта; технико-технологическую преемственность выполнения заказа, ее ассортиментные возможности; нормативную версию процесса изготовления изделий конкретной продуктовой группы;. планово-учетную, бюджетную и структурообразующую единицу производства; канал коммуникаций для установления сбалансированного взаимодействия с внешней бизнес-средой.

ПАСЛ институционализируют цепочку создания стоимости и обеспечивают процессно-ориентированный учет выполнения заказа. При этом, отличие нового организационного формирования проявляется в его организационно-управленческой сущности: предоставленная полнота полномочий и ответственности за всю возложенную на него деятельность. Новая организационная конструкция, в отличие от цеховой структуры, позволяет устранить разрывы на межфункциональных стыках производства и обеспечить эффективный интегрированный контроль всей цепочки выполнения заказа. При этом значительным преимуществом новой организационной единицы является выдвинутое положение о том, что ее необходимо рассматривать не только как движение материального потока, но и как материальное воплощение цепочки создания стоимости заказа. Что позволяет, сформировать экономическую основу процесса выполнения заказа в производстве, с ее статическими и динамическими характеристиками, и совокупностью факторов внешней и внутренней среды, оказывающих на нее регулирующее воздействие.

Новая организационная конструкция позволяет формировать и другие производные от нее организационные формы, обеспечивающие создание двух типов диалектически связанных между собой бизнес-процессов, инициированных заказом конкретного агента рынка. Детерминантой обособления которых является определение диапазона интересов агентов конкурентного рынка, а также технико-технологических и сырьевых возможностей предприятия.

Первый тип бизнес-процессов инициирован спросом потребления изделий и представляет собой продуктово-ассортиментный модуль рынка (ПАРМ), который позволяет измерить объем, состав и структуру рынка конкретного продукта в координатах учитывающих технико-технологические возможности производителя в ассортиментно-продуктовой группе.

Второй тип бизнес-процессов формирующий портфель заказов, предложено обеспечивать продуктово-ассортиментным модулем заказа (ПАМЗ), который создает представление о реальном объеме производства и объеме реализации текстильных изделий, который соответствует ресурсным возможностям производителя.

Новые организационные формы (ПАРМ, ПАМЗ) позволяют сбалансировать интересы агентов рынка и обеспечивать наиболее полное использование потенциальных возможностей предприятия. Новое качество организационных отношений рыночно-ориентированной организации управления производством, возникающих в результате внедрения техникотехнологических инноваций, требует иных инструментов и методов, и соответствующих им новых организационных форм.

Однако по настоящий период, инновации в области процесса организации управления производством не всегда находят адекватное отражение в содержании организационных форм и организационных отношений. И тогда последние становятся тормозом развития производства. Институционализации организационных форм производства обеспечивает повышение его результативности за счет активизации потенциала ресурсов от их взаимодействия.