3.5. Управление нововведениями в сфере автоматизации документооборота и этапы внедрения корпоративной системы документооборота

Внедрение корпоративной системы электронного документооборота можно рассматривать как управленческое нововведение, что позволяет учесть закономерности инновационного процесса и эффективно его организовать.

Можно выделить два основных типа нововведений в зависимости от их инновационного потенциала:

радикальные (базовые), открывающие принципиально новые возможности, вносящие качественные изменения в способы человеческой деятельности;

модифицирующие, обеспечивающие улучшение существующих способов и форм работы [108, 171].

Радикальные и модифицирующие нововведения в процессе управления должны сочетаться. На практике приходится встречаться также с «псевдонововведениями», которые касаются лишь внешних атрибутов и продиктованы соображениями престижа или рекламы.

В современных условиях внедрение КСЭД и использование электронного документооборота следует оценивать как радикальное нововведение.

Нововведения модифицирующего типа появляются чаще радикальных и обеспечивают адаптацию к изменяющимся условиям и задачам. Так, например, частичные улучшения организации управленческого труда и документооборота сами по себе дают положительные результаты. Но возможности модифицирующих нововведений ограничены и, как результат, на определенном этапе они уже не в состоянии компенсировать потребности организации. И тогда задержка с разработкой и внедрением более масштабных или радикальных нововведений может привести к снижению эффективности управления [56, с. 90–91].

Управленческие нововведения можно рассматривать в двух аспектах: как явление и как процесс. Во-первых, управленческое нововведение есть любое целенаправленное изменение технологии управления, ориентированное на замену ее элементов в целях ускорения, улучшения или облегчения выполнения задач или бизнес-процессов. Во-вторых, управленческое нововведение есть процесс, имеющий свои стадии, свой жизненный цикл.

Жизненный цикл КСЭД как управленческого нововведения включает стадии:

осознание потребности в нововведении и его разработку;

принятие решения о переходе на новую технологию и ее освоение;

стабильное функционирование и развитие.

Нововведение не будет завершенным, если оно остановилось на какой-либо промежуточной стадии. В конце жизненного цикла любого нововведения вновь выявляется потребность в частичных или более масштабных усовершенствованиях.

С позиций формальных требований основные стадии внедрения автоматизированных систем определены в ГОСТ 34.601—90, а также ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207—99 [31, 41]. Эти требования должны учитываться в комплексе работ по внедрению КСЭД. Вместе с тем важно принимать во внимание особенности КСЭД именно как управленческого нововведения (масштаб применения в организации, связь с системой менеджмента и элементами внутренней среды организации). Поэтому мероприятия по внедрению КСЭД в конечном счете охватывают работу всей организации.

Следует отметить, что проблема организационных изменений в современном менеджменте является одной из ключевых. В разработку (анализ и моделирование) процесса организационных изменений значительный вклад внесли зарубежные и отечественные ученые К. Левин, Р. Липпит, Б. Санто, А.И. Пригожин, О. С. Виханский, А.И. Наумов и др. На рис. 15 представлена модель К. Левина для проведения организационных инноваций («трехшаговая модель изменений») [87, с. 582].

Однако важно учитывать, что эта модель, предложенная еще в середине ХХ в. и иллюстрирующая общую логику внедрения организационных нововведений, носит обобщенный характер и не позволяет дать достаточно полное представление о процессе внедрения систем электронного документооборота. Одна из главных особенностей внедрения КСЭД как управленческого нововведения в настоящее время заключается в том, что инновационный процесс носит итерационный характер и является более сложным, чем приведенная трехшаговая модель изменений К. Левина и подобные модели других авторов, предусматривающие в качестве результата завершение работы над проектом и стабильное применение новшества.

Рис. 15. Трехшаговая модель изменений

Инновационный процесс – это, прежде всего, результат творческого решения возникающих проблем. Поэтому стадия осознания потребности в нововведении и его разработки есть в то же время процесс подготовки и принятия управленческих решений, от обоснованности и своевременности которых во многом зависят результаты последующих стадий. Реализация предполагаемого нововведения зависит, в частности, и от того, какие методы применялись для сбора в обработки информации, анализа проблемной ситуации, разработки вариантов и выбора решения. Более того, последствия нововведения и особенности его реализации должны анализироваться в ходе разработки и выбора решения. Осуществление конкретных мероприятий по внедрению управленческих нововведений в сфере автоматизации документооборота предполагает учет взаимосвязей между основными компонентами информационного менеджмента.

Стадия освоения нововведения охватывает период времени, необходимый для устранения выявленных недостатков и внесения соответствующих изменений. Большое значение на этой стадии имеет контроль за деятельностью работников (к примеру, по соблюдению требований к технологии работы в КСЭД). Важно, чтобы внедряемая технология документооборота применялась ежедневно и возможность возврата к прежней организации работы исключалась (к примеру, ведение бумажных учетных форм, многократная регистрация документов и т. п.). Здесь требуются инструктаж, обучение сотрудников, подготовка соответствующих информационно-методических материалов.

Важно также уделить внимание поддержанию и совершенствованию нововведения. Иногда через некоторое время после внедрения нововведения наблюдаются попытки вернуться к прежним способам работы (причем вовсе не из-за неэффективности нового). Задача данной стадии заключается в том, чтобы воспрепятствовать этому, стабилизировать и поддерживать нововведения, а также решить, не требуется ли дополнить или усилить освоение нововведения другим.

Таким образом, на стадиях внедрения и освоения КСЭД может быть период одновременного сосуществования новой и старой технологий (в тех подразделениях организации, которые к системе еще не подключены). «Кто кого?» – результат этого этапа зависит от решения ряда организационных вопросов, в том числе формирования необходимой нормативно-методической базы (гл. 4). В этих условиях изменяется расстановка кадров, решаются вопросы организации службы сопровождения системы, ее администрирования. Определяются порядок подключения пользователей и установления им прав пользования системой, решаются вопросы защиты информации.

На каждой стадии инновационного процесса расширяется круг его участников. Так, например, в большой организации внедрение КСЭД может носить характер поэтапного подключения к системе сначала документационной службы, а затем и остальных структурных подразделений с соответствующим увеличением числа пользователей.

При этом важно иметь в виду, что участники инновационного процесса могут как проявлять инициативу в поддержку управленческого нововведения (в нашем случае – КСЭД), так и противодействовать его успеху. Внедрение корпоративной технологии документооборота, предъявляющей новые требования к сотрудникам как пользователям системы (в том числе к их квалификации) и позволяющей оценивать их работу с общих позиций, относится к числу таких крупных нововведений и трансформаций, которые могут вызывать различную реакцию. Подтверждением этому служат имеющиеся «истории внедрений» с отрицательным результатом, во многом обусловленным неприятием изменений в своей работе пользователями корпоративной системы и неготовностью руководства выделять время и средства на обучение сотрудников [164].

Проблемы внедрения новых технологий не сводятся только к так называемому «психологическому барьеру» и охватывают сферу интересов работников организации (экономических, социальных). Если работник предполагает, что внедряемое новшество уменьшит или вообще сделает невозможным удовлетворение некоторых его потребностей, то он будет высказываться против нововведения. Иногда отдельные сотрудники могут преднамеренно высказываться против нововведения, чтобы повысить свое влияние на остальных. Отсюда вытекает необходимость учитывать влияние и коллективных, и индивидуальных потребностей.

Интересная интерпретация проблемы отношения к нововведениям в свое время была предложена чешским специалистом по инноватике И. Перлаки [166]. По его мнению, работники будут согласны с нововведением, если, на их взгляд, будет выполнено соотношение:

В_прин + Н_непр > В_непр + Н_прин,

где ВВ_прин – выгоды, вытекающие из принятия нововведения; Н_непр – невыгода от непринятия нововведения; В_непр – выгода от непринятия нововведения; Н_прин – невыгоды от принятия нововведения.

С этой точки зрения важно, чтобы работники осознали, что их выгоды от внедрения КСЭД и невыгоды от непринятия нововведения превышают выгоду от сохранения прежнего порядка работы.

При внедрении КСЭД проявляются также аспекты, связанные с корпоративной культурой. Так, например, если члены организации в течение длительного времени были ориентированы на поддержание существующего порядка работы, а восприимчивость к нововведениям и стремление работников к повышению квалификации не являлась чертой корпоративной культуры и системы приоритетов в менеджменте, то при внедрении нововведений могут возникнуть управленческие проблемы [66].

Характеристика ряда возможных причин препятствий внедрения КСЭД приводится в известной работе М. Саттона [175, с. 25–38], к которым относятся различного рода несоответствия: несогласованность, нерешительность, недоверие, неподготовленность, необъективность, неорганизованность, неуверенность, невыполнение функций и т. п.

Важна общая готовность руководства организации к внедрению системы, в том числе принимать своевременные решения по проекту, выделять необходимые ресурсы, оптимизировать существующие процессы работы.

Таким образом, для преодоления препятствий и сопротивления внедрению нововведений важно принимать во внимание факторы как личностного, так и организационного характера.

При внедрении КСЭД важно учитывать, что отношение к внедряемым нововведениям в значительной мере зависит от следующих их характеристик:

относительной выгодности (насколько предлагаемое нововведение выгоднее в социально-экономическом плане, чем существующий порядок работы, насколько оно способствует выполнению целей организации);

совместимости (насколько данное нововведение совместимо со взглядами и опытом работников – от этого зависит, труднее или легче оно будет воспринято);

сложности (насколько трудно понять, использовать в работе и приспособиться к предлагаемому нововведению);

этапности (нововведения, которые можно реализовать поэтапно или с экспериментальной проверкой, будут лучше восприняты).

От организации информационного обеспечения, формальных и неформальных коммуникаций между работниками по вопросам внедрения нововведения во многом зависит его успех. При внедрении системы важно обеспечить работников информацией о преимуществах новой технологии (для организации, подразделения, отдельного работника), организовать обучение пользователей и наметить этапы внедрения.

Сотрудникам может быть психологически сложно быстро адаптироваться к новой технологии, особенно если одновременно происходит большое число изменений в привычном порядке работы. Поэтому чем большей новизной отличается внедряемая система, тем внимательнее надо относиться к вовлечению персонала в процесс ее внедрения, разъяснению новых возможностей системы и преодолению психологического барьера у части сотрудников. Важно продумать, какие мероприятия по разъяснению возможностей КСЭД целесообразно провести для руководства организации, руководителей подразделений, работников документационной службы и будущих пользователей системы в подразделениях.

Поспешность с внедрением нововведений порождает затруднения, связанные с тем, что работники организации не могут приспособиться сразу к большому числу изменений. Чрезмерное же затягивание этого процесса может значительно снизить эффект от нововведения и даже вызвать разочарование в нем.

С учетом этих обстоятельств при внедрении КСЭД в конкретной организации следует спланировать:

время на предварительное обследование практики делопроизводства в подразделениях и мероприятия по оптимизации документооборота, проводимые в связи с внедрением системы;

время, требуемое для ознакомления работников с технологическими возможностями КСЭД, а затем и продолжительность освоения новой технологии работы;

срок опытной эксплуатации системы.

Необходимо определить, какие мероприятия по внедрению будут проводиться силами самой организации, а для каких задач потребуется привлечение специалистов из других организаций (например, для обучения пользователей, создания электронных копий архивных документов организации и др.).

Исходя из условий работы конкретной организации важно также оценить возможные риски в процессе реализации проекта.

Успешность внедрения системы автоматизации документооборота, призванной обеспечивать функционирование организации в целом, зависит от глубины проработки и своевременности решения организационных вопросов на соответствующих уровнях управления. Основополагающую роль играет поддержка внедрения системы руководством организации («принцип первого лица»). При отсутствии такой поддержки система вряд ли будет внедрена во всех подразделениях. Поэтому при внедрении КСЭД важно разработать и утвердить у руководителя организации план-график подключения подразделений.

Для оперативного регулирования процесса внедрения КСЭД требуется создание постоянно действующего органа (к примеру, рабочей группы из представителей подразделений, отвечающих за различные аспекты внедрения – организационный, технологический, программно-технический, кадровый, а также за защиту информации), поддерживающего взаимодействие с поставщиком программного продукта.

В задачи документационной службы входят решение кардинальных технологических вопросов, согласование интересов подразделений как пользователей системы, подготовка необходимых нормативнометодических документов, разработка классификации документов и ведение справочников системы.

Корпоративная система электронного документооборота является системообразующим фактором. Поэтому при ее внедрении и развитии необходимо не только проанализировать массивы управленческой информации, информационные потоки и применяемые информационные технологии в подразделениях организации, но и выработать оптимизирующее решение для организации в целом. Такое решение должно приниматься в рамках общей концепции развития информационных ресурсов организации, учитывать государственные и корпоративные нормы и правила работы с документами.

Наиболее инновационно настроенные подразделения, как правило, начинают применять автоматизированные технологии обработки информации еще до внедрения КСЭД. Поэтому важно выработать позицию по отношению к уже существующим информационным ресурсам и, при необходимости, решать вопросы информационного взаимодействия КСЭД и других систем.

Важно отметить, что в современных условиях вряд ли возможно сразу внедрить многофункциональную автоматизированную систему для крупной организации. Более целесообразным представляется вариант ее поэтапного развития. В противном случае разработка и внедрение системы могут затянуться на длительный период, а первоначальные требования – даже устареть. В связи с этим в конце 1990-х гг. нами была предложена последовательность этапов внедрения КСЭД, которые могут быть приемлемы для большинства российских учреждений и организаций [75].

На первом этапе решаются вопросы организации внедрения системы, регламентируется ее использование, осуществляется оптимизация и унификация документооборота, проводится обучение сотрудников, накапливается необходимый опыт работы подразделений в условиях корпоративной технологии. Работа на этом этапе может вестись с электронными карточками без прикрепления файлов документов.

На втором этапе определяются виды и разновидности документов, с которых следует начинать использование электронного документооборота. Это могут быть внутренние документы либо распорядительные документы, переписка с вышестоящими организациями (т. е. те документы, к которым чаще всего обращаются в справочно-информационных целях и др.).

Затем можно выделить третий этап – масштабное использование функциональных возможностей системы, в том числе электронного документооборота.

Как показывает практика, в зависимости от специфических условий деятельности организации (технической оснащенности, подготовленности персонала, наличия организационных условий и т. п.) переходные этапы (первый и второй) могут иметь различную продолжительность: от нескольких недель до нескольких месяцев, а иногда и до нескольких лет. Но на этом развитие не останавливается: как элемент внутренней среды организации и ее системы управления КСЭД можно охарактеризовать с позиций достижения различных уровней зрелости (см. § 6.2).

Круг пользователей корпоративной системы также должен расширяться поэтапно: от работников документационной службы и секретарей в структурных подразделениях организации до руководителей и специалистов, непосредственно участвующих во внутреннем электронном документообороте. Вовлечение руководителей и специалистов в число пользователей системы (не номинально, а реально использующих ее в работе) можно рассматривать как один из показателей применения корпоративной технологии документооборота.

Отметим, что сходные принципы выделения основных этапов внедрения системы управления электронными документами применяются и за рубежом. К примеру, в основу концепции DOMEA, принятой в Германии для федеральных управленческих структур, положены следующие этапы:

работа с регистрационными данными документов;

ввод в систему сканированных файлов документов;

работа с документами в электронной форме [204, 212].

При планировании этапов внедрения КСЭД в конкретной организации, а также связанных с этим финансовых затрат следует определить:

сколько клиентских мест является необходимым и достаточным для начала внедрения и эксплуатации системы;

сколько клиентских мест потребуется при расширении числа пользователей и полномасштабной эксплуатации системы.

При внедрении КСЭД и расширении числа пользователей системы, подключении новых подразделений, освоении новых технологических процессов может быть полезным использовать следующие подходы:

начинать с наиболее психологически готовых и квалифицированных сотрудников, используя их пример, опыт и навыки при освоении технологии другими сотрудниками;

внедрять новую технологию в первую очередь в подразделениях, где наиболее очевидны насущная необходимость и эффект внедрения.

Важно подчеркнуть, что время на адаптацию к нововведениям в сфере автоматизации документооборота и внедрение технологий электронного документооборота стремительно сжимается.

Отсюда вытекают задачи:

если сотрудники не умеют пользоваться СЭД, необходимо организовать обязательный процесс обучения, предусмотреть это умение и знание основ технологии применяемой системы электронного документооборота в качестве квалификационного требования для занятия определенных должностей;

если сотрудники еще не привыкли к автоматизированной технологии – контролировать, оказывать методическую помощь, проводить оптимизацию процессов работы;

если сотрудники не хотят работать по-новому – использовать систему мотивации персонала, стимулов и, при необходимости, санкций, разъяснять преимущества и перспективы новой технологии.

Отдельно следует выделить ситуации, когда сотрудники говорят о том, что с электронными документами им работать неудобно. Здесь могут действовать как ранее сформировавшиеся стереотипы, так и реальные обстоятельства. Частично они могут быть связаны с необходимостью дальнейшей оптимизации бизнес-процессов, т. е. должны произойти не просто замена бумаги электронным носителем, а совершенствование процессов работы на основе новых информационных технологий.

На любом из названных этапов внедрения КСЭД может и должна вестись работа по совершенствованию технологии документооборота, т. е. применяться модифицирующие нововведения. Поэтому развитие КСЭД как элемента внутренней среды организации продолжается и после завершения рассмотренных этапов внедрения системы. Это, в первую очередь, обусловлено:

изменениями в организационной структуре управления;

расширением сферы применения электронных документов;

появлением новых бизнес-процессов;

появлением новых программно-технических возможностей и др.

Важно принимать во внимание, что используемый для КСЭД программный продукт должен модифицироваться, развиваться, так как возможности современных информационных технологий для применения электронного документооборота еще далеко не исчерпаны и требования к системам все более возрастают.

Жизненный цикл КСЭД как управленческого нововведения является достаточно длительным, и сейчас реализуется лишь его начальная фаза. Безусловно, результаты внедрения КСЭД и связанных с этим модифицирующих нововведений должны фиксироваться, т. е. должно осуществляться «управление по результатам». Как показывает опыт, концепция «управления по результатам», предложенная финскими специалистами по менеджменту [174], вполне соответствует задаче поэтапного внедрения и развития КСЭД и технологий электронного документооборота.

Более того, как мы уже отмечали, важной задачей является применение внешнего электронного документооборота. Поэтому объем задач по внедрению, развитию и сопровождению КСЭД, в том числе обеспечению интеграции и взаимодействия с другими информационными системами, в обозримой перспективе будет возрастать и трансформироваться в постоянную функцию.

Все эти обстоятельства, на наш взгляд, свидетельствуют о необходимости формирования и поддержания эффективной организационной структуры управления КСЭД, адекватного методологического и кадрового обеспечения. Этот вывод вполне соотносится с рассмотренным выше комплексом задач информационного менеджмента и функциями управления документацией.