Некоторые аспекты финансового планирования и отчетности малого отеля
Эту главу необходимо предварить несколькими замечаниями.
1. Эта глава не претендует на раздел настоящего финансового учебника, а только дает некоторые минимально необходимые знания по этому вопросу для руководителей малого отеля.
2. Если вы – экономист или бухгалтер, то эту главу можете просматривать по диагонали, так как вряд ли вы найдете что-нибудь новое для себя, кроме, возможно, некоторых примеров.
3. Если вы никогда не занимались финансами, не бойтесь сложных слов и формул – после них всегда будет простой пример, объясняющий, как все считать. Помните – в экономике используются только арифметические действия, которые мы все проходили в школе.
Начнем с определений.
Бюджет (финансовый план) – выраженный количественно (в натуральном и стоимостном выражении) годовой план, ориентирующий отель на достижение конкретной цели.
Бюджетирование (сметное планирование) – процесс разработки бюджета отеля.
Затраты (издержки) – стоимость расходуемых ресурсов.
Накладные расходы – расходы на организацию, управление и обслуживание производства. К ним относятся: заработная плата аппарата управления и обслуживающего персонала, аренда помещений, затраты на отопление, текущий ремонт и прочие косвенные расходы.
Налог – обязательный платеж, взимаемый государством с физических и юридических лиц. Налоги делятся на прямые, которыми облагаются доходы и имущество, и косвенные (например, налог на добавленную стоимость), увеличивающие цену товара (услуги).
Переменные издержки – сумма стоимостей всех переменных ресурсов, используемых в процессе обслуживания гостей. Для отелей переменные издержки совпадают с прямыми затратами. При отсутствии гостей переменные издержки равны нулю.
Постоянные издержки – сумма стоимостей всех постоянных ресурсов, используемых в процессе обслуживания гостей. Для отелей постоянные издержки совпадают с операционными расходами. Постоянные издержки остаются постоянными даже при отсутствии гостей.
Прибыль – превышение доходов от продажи товаров и услуг над затратами на производство и продажу этих товаров. Исчисляется как разность между выручкой от реализации продукта хозяйственной деятельности и суммой затрат факторов производства на эту деятельность в денежном выражении.
Рентабельность услуг – показатель, отражающий долю выручки от реализации услуг в прибыли, полученной как разница между объемом средств, вырученных от продажи услуг, и себестоимостью этих услуг.
Уровень безубыточности – процентный уровень необходимой продажи номеров для сохранения прежней рентабельности.
Целью финансового планирования является определение возможных объемов поступления денежных средств и их рациональное расходование в плановом периоде.
Задачи финансового планирования:
1) обеспечение деятельности отеля необходимыми денежными средствами;
2) установление финансовых взаимоотношений с бюджетом, банками, страховыми фирмами с целью измерения поступлений и оттоков денежных средств;
3) формирование устойчивых прогнозируемых взаимоотношений с поставщиками и потребителями;
4) выявление возможностей рационального вложения денег;
5) увеличение прибыли за счет экономного использования денежных средств;
6) осуществление контроля над формированием и использованием денежных фондов.
В зависимости от периодов планирования различают:
• оперативное (текущее) планирование – на период до 1 года;
• тактическое (среднесрочное) планирование – на 1–3 года;
• стратегическое (долгосрочное) планирование – на период свыше 3 лет.
Оперативное планирование называют также бюджетированием.
Бюджет (план) имеет обычно следующие характеристики:
• содержит данные о доходах и расходах;
• может использовать любые единицы измерения – как стоимостные, так и натуральные (например, при расчете объема продаж используются номеро-сутки);
• может составляться как по отелю в целом, так и по подразделениям, чтобы скоординировать их действия.
Бюджет отеля дает ответы на следующие вопросы:
• какую прибыль можно получить в результате деятельности отеля за год?
• какая сумма денежных средств необходима для деятельности отеля?
• когда точно понадобятся денежные средства?
• насколько устойчивым будет финансовое положение отеля в конце планируемого года?
Перед началом бюджетирования следует установить его интервал. Если вы только собираетесь создавать отель и разрабатываете бизнес-план, то, скорее всего, наиболее адекватным интервалом будет первый год с разбивкой по кварталам.
Составляя план, помните о том, что в дальнейшем вам придется готовить отчетность и сравнивать, насколько жизнь соответствует желаниям. Для того чтобы это сравнение было удобным, готовьте план и отчет по одним шаблонам, чтобы простым вычитанием одной цифры из другой вы получали адекватный и быстрый ответ о превышении или невыполнении того или иного показателя.
Поскольку рынок гостиничных услуг подвержен сезонности, то прогноз объема продаж формируется с разбивкой по месяцам, с учетом этого сезонного влияния.
При составлении бюджета отеля необходимо знать следующие параметры:
• прогноз продаваемых номеров в плановом периоде (обычно год) с учетом изменений в каждом месяце (для того, чтобы учесть сезонность);
• прогноз продаж дополнительных услуг;
• открытые цены на номера с учетом сезонности;
• планируемые объемы продаж номеров по цене ниже открытых. Иначе говоря, необходимо спланировать средний ежемесячный дисконт (скидку) на стоимость номеров с учетом их продаж через посредников (турфирмы, корпоративные клиенты);
• затраты отеля (постоянные и переменные).
Как уже говорилось в этой книге, для определения параметров финансового плана необходимо предварительное сложное и скрупулезное проведение маркетинговых исследований и SWOT-анализа отеля, которые позволяют оценить две группы факторов:
• внутренние факторы, определяющие потенциальные возможности самого отеля;
• внешние факторы, определяющие влияние внешней среды.
К внутренним факторам в том числе относятся:
• категория отеля;
• количество и качество (звездность) номеров;
• количество и качество предоставляемых дополнительных услуг;
• наличие финансовых средств, позволяющих, например, получать оплату за проживание и дополнительные услуги по факту проживания без предоплаты;
• удельный вес затрат на персонал;
• наличие современных технологий, используемых в управлении и обслуживании отеля;
• прочее.
К внешним факторам относятся:
• уровень спроса на услуги отеля и сезонность его колебаний;
• зависимость спроса от изменения уровня цен (так называемая эластичность спроса);
• существующая доля отеля в общем объеме гостиничных услуг на данном рынке;
• конкурентная ситуация;
• общая экономическая ситуация в стране.
Главный бюджет отеля включает в себя следующие разделы.
1. Бюджет продаж, который состоит из:
• доходов от продажи услуг проживания (номеров);
• доходов, полученных от услуг питания (завтраки, Room Service, мини-бары, рестораны, кафе, бары);
• доходов, полученных от продажи дополнительных услуг (трансфер, бизнес-услуги, спортивно-оздоровительные услуги и пр.).
2. Бюджет прямых затрат, который состоит из:
• прямых затрат на текущие закупки, например:
а) продуктов питания;
б) бытовой химии;
в) хозтоваров;
г) канцелярии;
д) текстильных изделий (постельное белье, полотенца, скатерти и пр.);
• прямых затрат труда:
а) заработной платы сотрудников отеля, непосредственно связанных с обслуживанием гостей, – администраторов, горничных;
б) затрат на их питание;
в) отчислений на социальные нужды и пр.
3. Валовая прибыль (валовая маржа) – разница между пунктами 1 и 2.
4. Постоянные (операционные) расходы – общие и административно-управленческие расходы отеля:
• коммунальные платежи;
• заработная плата менеджеров;
• расходы на маркетинг, рекламу и PR;
• расходы на техническое обслуживание и ремонт;
• командировочные и представительские расходы;
• амортизация зданий, сооружений, оборудования и мебели;
• налоги и сборы (кроме налога на прибыль).
5. Операционная прибыль – прибыль от основной деятельности отеля – разница между пунктами 3 и 4.
6. Прочие доходы и расходы.
Сюда относятся доходы и расходы, которые не связаны с основной деятельностью отеля, например, комиссии от других отелей, кому вы передали гостей, когда у вас не хватало номеров.
7. Прибыль до налогообложения – разница между операционной прибылью и прочими доходами и расходами.
8. Текущий налог на прибыль.
9. Чистая прибыль – прибыль после налогообложения.
Пример. Форма финансового плана/отчета малого отеля
Помимо указанных разделов главный бюджет включает бюджет движения денежных средств, или Cash-Flow, который содержит информацию обо всех денежных потоках отеля на планируемый период, прошедших через кассу и расчетный счет.
Рассмотрим, чем отличается Cash-Flow от доходности отеля.
Проще говоря, постояльцы, живущие в отеле, могут оплачивать свое проживание вперед или по факту. Если отель работает с корпоративным клиентом, то оплата вообще может производиться в конце отчетного месяца за проживание всех представителей этого корпоративного клиента. Таким образом, расчетный доход отеля на конец месяца может быть достаточно велик, но из-за задержки платежей реальных денег на счетах и в кассе может вовсе не оказаться. Может быть и обратный вариант, часто происходящий перед началом высокого сезона. Многие клиенты заранее оплачивают свое проживание (бывает, что и за полгода, и даже за год), и отель получает крупные суммы денег на счет до начала высокого сезона. Затем, уже в сезон, он не получает никаких денежных поступлений, но производит затраты, необходимые для обслуживания постояльцев.
Информация о Cash-Flow позволяет оценить платежеспособность отеля, а также потребность в заемных средствах.
Часть затрат не зависит от реальной деятельности и заполняемости отеля и потому является постоянной, а часть зависит от заполняемости отеля и меняется при изменении последней. Они, соответственно, называются переменными затратами.
Переменные затраты в сумме изменяются пропорционально количеству проданных номеров, но, рассчитанные на один номер, являются постоянными. В переменные затраты включают:
• закупку моющих и гигиенических средств;
• расходы на завтраки, включенные в стоимость номера, и т. п.
Иначе говоря, с ростом загрузки отеля переменные затраты возрастают, а со снижением загрузки – падают.
Пример. Влияние загрузки на изменение переменных затрат
Отель включает в стоимость номера завтрак. Все номера двухместные. Себестоимость завтрака на одного гостя составляет 100 руб. В июне загрузка отеля составила 250 номеро-суток.
Затраты на завтраки составили:
250 ? 2 ? 100 = 50 000 руб.
В июле загрузка снизилась до 200 номеро-суток. Затраты на завтраки составили:
200 ? 2 ? 100 = 40 000 руб.
Снижение переменных затрат составило 10 000 руб.
Постоянные затраты не зависят от загрузки отеля, но в расчете на один номер, при увеличении загрузки, снижаются и, соответственно, при снижении загрузки – увеличиваются.
К постоянным затратам можно, например, отнести расходы на обслуживание технических систем отеля (вентиляция, система кондиционирования), затраты на рекламу, административные расходы и т. п.
Пример. Влияние загрузки на рост постоянных затрат при расчете на один номер
Стоимость ежемесячного обслуживания центральной системы кондиционирования отеля составляет 25 000 руб.
В июне загрузка отеля составила 250 номеро-суток.
Затраты на обслуживание кондиционера в одном номере составили:
25 000 / 250 = 100 руб.
В июле загрузка снизилась до 200 номеро-суток.
Затраты на обслуживание кондиционера в одном номере составили:
25 000 / 200 = 125 руб.
К сожалению, отель – это сложный объект, в котором доля постоянных расходов очень высока. Они не могут быть ниже определенного уровня, причем, чем выше категория отеля, тем выше величина постоянных затрат.
Анализ переменных затрат влияет на принятие управленческих решений, например:
• следует ли создавать свою прачечную или заключать договор со сторонней организацией;
• какую скидку давать партнерам, обеспечивающим групповую загрузку отеля;
• расширять или нет перечень дополнительных услуг и т. п.
К основным показателям эффективности финансово-хозяйственной деятельности гостиницы относятся следующие.
1. Количество номеров (номеро-суток) в эксплуатации (РАВНО общему количеству номеров в отеле, МИНУС количество номеров, используемых для служебных целей, МИНУС количество номеров на ремонте, переоборудовании и т. п.).
2. Коэффициент заполняемости номеров (РАВЕН количеству проданных номеров, ДЕЛЕННОМУ НА количество номеров в наличии).
3. Средняя цена проданных номеров (РАВНА валовому доходу, ДЕЛЕННОМУ НА число проданных номеров).
4. Средняя цена существующих номеров (РАВНА валовому доходу, ДЕЛЕННОМУ НА общее количество номеров).
При анализе деятельности отеля рассматривается взаимодействие трех основных факторов: цена за номер, количество проданных номеров и затраты на содержание номерного фонда и гостиницы в целом.
Каждый финансовый показатель помогает принимать то или иное управленческое решение (табл. 13).
Таблица 13. Пользователи финансовой отчетности и принимаемые деловые решения
Перед принятием решения о создании отеля в рамках бизнес-планирования проводится расчет, насколько выгодны вложения в этот бизнес.
Одним из важнейших показателей эффективности инвестиций в проект является «Чистый дисконтированный доход» (Общий финансовый итог от реализации проекта), в литературе обычно обозначаемый английской аббревиатурой NPV (Net Present Value).
Данный показатель – это разница (сальдо) между инвестиционными затратами и будущими поступлениями, приведенными в эквивалентные условия:
где (CF)t – финансовый итог в году t с учетом первоначальных инвестиций; r – ставка дисконтирования; t – порядковый номер года в будущем, считая от начала создания отеля.
Для нефинансиста это определение, и, особенно, формула, выглядят ужасной абракадаброй. На самом деле расчет этого показателя – муторное, но достаточно простое занятие.
Прежде чем привести пример такого расчета, поясним, о чем свидетельствует то или иное значение NPV:
• положительное значение NPV показывает, что полученные средства превышают сумму вложенных инвестиций, т. е. обеспечивают получение прибыли выше требуемого уровня доходности;
• нулевое значение NPV показывает, что проект достиг точки окупаемости;
• отрицательное значение NPV показывает, что проект не достиг ожидаемого уровня доходности.
Пример. Оценка инвестиционного проекта отеля бизнес-класса на 12 номеров
Сумма первоначальных инвестиций в строительство и оснащение отеля составила 20 млн руб.
• Планируемый финансовый итог 1-го года работы отеля – 4 800 000 руб.
• Планируемый финансовый итог 2-го года работы отеля – 6 000 000 руб.
• Планируемый финансовый итог 3-го года работы отеля – 6 000 000 руб.
• Планируемый финансовый итог 4-го года работы отеля – 6 000 000 руб.
• Планируемый финансовый итог 5-го года работы отеля – 6 000 000 руб.
• Ставка дисконтирования – 10 % (0,1).
Исходя из расчета, можно сказать, что в конце пятого года работы отеля он окупается. Таким образом, NPV показывает срок окупаемости проекта. Если инвестор рассчитывал на окупаемость за 3–4 года, то при расчетных параметрах вложений и отдачи этот проект может быть ему неинтересен.
Помимо NPV, для определения эффективности инвестиций используют еще несколько показателей, которые подробно описаны в специализированной литературе. Учитывая, что данная книга рассчитана не на финансистов, предварительного расчета NPV для малого отеля вполне достаточно, чтобы принять решение о строительстве отеля.
Пример. Размер инвестиционных расходов на строительство отеля на 12 номеров в г. Сочи в 2003 г.
Отель может увеличить прибыль двумя путями:
• повышение цены за номер и за другие услуги;
• снижение текущих затрат.
Первый способ ограничен условиями конкуренции на рынке или необходимостью инвестировать в повышение уровня (звездности) отеля.
Второй способ требует значительных управленческих усилий, но при жесткой конкуренции победит именно тот отель, который при прочих равных условиях сможет повысить рентабельность своих услуг, не повышая при этом стоимости номеров.
Доход гостиницы в значительной степени определяется количеством проданных номеров. Тем не менее значимую часть доходов могут составлять доходы от дополнительных услуг, например:
• услуги питания (рестораны, бары, Room Service, минибары в номерах);
• оздоровительные услуги (сауна, SPA-услуги, тренажерный зал, бассейн и т. п.);
• бытовые услуги (салон красоты, стоянка (гараж), прачечная, присмотр за детьми и т. п.);
• услуги магазинов (продажа сувениров, книг и других товаров);
• транспортные услуги (трансфер, такси, аренда автомобилей);
• корпоративные услуги (аренда конференц-залов, услуги бизнес-центра);
• развлекательные услуги (заказ билетов в театры, на выставки и т. п., проведение экскурсий, прокат снастей и снаряжения).
Разумеется, перечень услуг может быть гораздо шире.