8.3. Информационная роль руководителя

Вторая группа ролей менеджера-руководителя связана с организацией информационного процесса внутри и вне организации. Понятие коммуникации, ее основные виды и этапы информационного процесса были рассмотрены в главе 3, однако мы считаем необходимым вновь подчеркнуть значение своевременной, достоверной и полной информации для высокоэффективной деятельности организации.

Как показывает практический опыт, искажения информации, ее неполнота приводят к самым тяжелым последствиям: недопонимаются цели стратегии, не определяются зоны ответственности, размытыми остаются границы контроля и принципы мотивации; все это вместе создает почву для непрерывных деструктивных конфликтов. Очень часто обострение отношений и раскол организации возникают не на объективной основе, а на непредумышленно или предумышленно спровоцированном недоразумении за счет искажения информации. Только с помощью эффективно функционирующей обратной связи руководитель может получить полную и достоверную картину происходящего в организации, вовремя предупредить возможные сбои в ее работе, осуществить вмешательство в конфликтную ситуацию с целью ее разрешения. Тем самым очевидно, что роль руководителя как организатора и контролера действия коммуникационных сетей чрезвычайно велика. Проведенные исследования показали, что примерно 25 % своего времени американские руководители компаний тратят на организацию функционирования коммуникаций.

Таким образом, первая задача руководителя компании в этой роли – выбор наиболее адекватного данной организации типа коммуникационных сетей. С. А. Пирогов, генеральный директор «Хладокомбината № 3» – крупнейшего производителя мороженого на Урале – делится опытом: «Когда я пришел на предприятие в 2000 г., то… столкнулся с тем…, что два начальника двух отделов, вместо того, чтобы… поговорить о проблеме, которая у одного возникла и связана со вторым, шли к вышестоящему руководителю. Пришлось менять культуру управления – буквально заставлять людей… проводить совместные совещания. Со временем люди осознали эффективность этих встреч… Оказалось, что в 90 % случаев решение проблемы можно найти без привлечения руководителя высшего звена».[57] Очевидно, что в организации отсутствовали горизонтальные коммуникации, которые автору пришлось налаживать.

Безусловно, коммуникационные сети во многом повторяют внутреннюю организационную структуру. Однако далеко не всегда это воспринимается с должным вниманием руководителями определенных уровней иерархии. Обязательно во всех должностных инструкциях должно быть указано, от кого данная должность получает информацию, кому она ее обязана передать.

Вторая задача руководителя – определить, какой объем информации и в какой форме должен быть передан подчиненным. Это сложная психологическая задача. Всем известную фразу: «правда, только правда и ничего, кроме правды» – применительно к коммуникационному процессу, осуществляемому сверху вниз, следует дополнить словами: «но не вся правда».

Суть дела в том, что информация, направляемая сотрудникам нижестоящих ступеней иерархии, должна содержать только те сведения, которые имеют отношение к ним непосредственно. Излишняя информация, не входящая в их компетенцию и, возможно, недоступная им по причине более низкого уровня образования, может породить совершенно ненужные настроения, сплетни, слухи, разговоры. Поэтому в задачу руководителя входит определение того объема информации, который он сообщит своим подчиненным.

Но дело не только в объеме информации. Очень важную роль играет форма преподнесения информации. В зависимости от состава коллектива, возраста, пола, уровня квалификации одна и та же информация может быть изложена по-разному. Представим себе, что руководитель должен сообщить негативную информацию о положении организации в настоящий момент и мобилизовать коллектив на преодоление возникших трудностей.

Если коллектив в основном молодой, амбициозный, с большими креативными способностями, акцент может быть сделан на тех тревожных последствиях, которые вытекают из сложившегося положения. Проще говоря, этот коллектив надо «припугнуть», чтобы мобилизовать его способности угрозой потери работы или резкого снижения уровня оплаты. Если коллектив состоит из не очень молодых или если он женский, тревожная информация приводит к паническим настроениям и может дать отрицательный результат. Ту же самую информацию следует изложить как временные проблемы, с которыми коллектив, безусловно, справится; должна быть дана четкая программа выхода из кризиса. Это один из примеров различных форм изложения информации.

Третья задача, стоящая перед руководителем, – постоянный контроль состояния коммуникационных сетей. Общеизвестно, что степень достоверности нисходящей информации значительно выше, чем восходящей, и именно потому восходящие коммуникации должны быть постоянно под контролем руководителя. Методы контроля коммуникаций достаточно разнообразны, они могут включать конфиденциальные поручения определенным людям касательно контроля информации или запуск заведомо запрограммированной информации, ответ на которую заранее известен. Именно он будет выступать критерием эффективности работы обратной связи. Руководитель не может не учитывать наличие неформальных коммуникаций, играющих зачастую не менее важную роль, чем формальные. Проблема использования неформальных коммуникаций этически достаточно сложна. С одной стороны, ни в коем случае нельзя поощрять доносительство, наушничество и прочие негативные действия, с другой – следует быть в курсе той неформальной информации, которая курсирует в организации, ибо она может в значительно большей мере, чем формальная, свидетельствовать о неблагополучном положении, психологическом климате, появлении неформального лидера и других явлениях, о которых руководитель, безусловно, должен знать.

Спорным является вопрос о том, может ли руководитель использовать каналы неформальной информации для достижения определенных целей, например для дискредитации неформального лидера, раскола группировок и т. п. Одни специалисты в области групповой психологии считают, что такие методы абсолютно неприемлемы, поскольку очень трудно провести грань между теми действиями, которые идут на пользу организации, и теми, которые нужны руководителю для достижения его личных целей. Другие специалисты полагают, что такие методы возможны и оправданны, если в результате их применения достигается оздоровление психологического климата, нейтрализуется негативное действие неформального лидера или каких-то отдельных членов коллектива, осуществляется предупреждение отдельных членов коллектива о том, что их неблаговидная деятельность известна руководству. Последнее бывает необходимо в том случае, когда нет оснований для предъявлений официальных обвинений, но есть достаточно интуитивные или какие-либо другие основания подозревать данного человека в неблаговидных поступках и действиях. В любом случае использование неформальных коммуникаций требует строжайшей оценки с точки зрения этических принципов, а также детального взвешивания возможных последствий.

Четвертая задача руководителя при организации коммуникативного процесса касается коммуникаций между организаций и внешним миром. В наш век, когда информация приобрела неоценимое значение и влияние, имидж организации, ее конкурентные преимущества во многом зависят от того, какую информацию о ней получает внешняя среда. Иногда достаточно негативной информации, чтобы самые эффективные компании, много лет находящиеся на рынке, стали испытывать серьезные проблемы со сбытом продукции. Поэтому руководитель должен постоянно держать в поле зрения те информационные материалы, которые появляются о его организации в средствах массовой информации и по неформальным каналам. Понятно, что контролировать неформальные внешние каналы практически невозможно. Однако необходимо включить как составляющую организационной культуры положение о том, что недопустимым является разглашение конфидициальных сведений об организации, распространение порочащих ее слухов и сплетен. На первый взгляд это положение не вызывает сомнения, однако в реальной жизни почти никто из руководителей не уделяет должного внимания контролю за состоянием коммуникационных систем как внутри, так и вне организации и занимается ими от случая к случаю или при возникновении каких-то чрезвычайных ситуаций.

Пятая задача менеджера-руководителя как организатора информационного процесса – ведение переговоров (что Г. Минцберг отнес к третьей группе ролей менеджера-руководителя – принятие решений).

Невозможно переоценить значение успешных переговоров для организации, поскольку она получает из внешнего мира все элементы, дающие основу ее деятельности, и реализует результаты этой деятельности во внешней среде. Чем успешней переговоры, тем эффективнее осуществляется обмен организации с внешней средой.

Руководитель, ведя переговоры, должен владеть всеми их методами и пользоваться ими в зависимости от конкретной обстановки. Основными методами ведения переговоров являются следующие.

Давление – этот метод можно использовать только в том случае, если переговоры носят разовый характер и преимущество ведущего переговоры подавляющее. Как правило, давление оставляет негативное ощущение у противоположной стороны и рассчитывать на дальнейшее сотрудничество не приходится.

Уступка – вторая сторона переговоров, когда оказывается давление. Уступкой можно пользоваться в случае, если у контрагента решающее преимущество или она является формой привлечения контрагента к дальнейшим взаимоотношениям.

Уклонение может быть использовано в том случае, если надо выиграть время или получить дополнительную информацию для определения линии поведения. Оно должно быть тщательно аргументировано, но этим методом нельзя чрезмерно часто пользоваться, так как уклонение может создать репутацию человека, с которым не имеет смысла сотрудничать.

Компромисс – одна из наиболее эффективных форм переговоров, которая не обеспечивает решающего преимущества ни одной из сторон, поскольку базируется на взаимных уступках, но создает надежную основу для дальнейших взаимных действий и предпосылки к сотрудничеству, являющемуся наиболее эффективной для обеих сторон долговременной формой взаимоотношений.

Сотрудничество – систематическое взаимодействие сторон, обеспечивающее обоюдный выигрыш за счет максимального желания найти вариант, удовлетворяющий обе стороны.

Успех в переговорах во многом зависит от того, насколько собеседники могут определить психологический склад друг друга и в соответствии с этим выбрать форму аргументации. По типу восприятия информации собеседников условно можно разделить на следующие группы:

– люди, на которых наибольшее воздействие оказывает подробная аргументация фактами, расчетами, таблицами, докладными записками;

– те, для кого самым главным является соблюдение законов, инструкций и положений, т. е. юридическая чистота сделки;

– третья группа наиболее всего заинтересована в выгоде, которую в результате сделки получит их организация или они лично;

– люди, которых увлекают идеи, глобальные проблемы и их решение. В этом случае главное – заинтересовать партнера сущностью проекта, его инновационностью, и тогда он будет вносить свои замечания, дополнения. Но как только дело коснется деталей – смет, нормативов, согласований, его интерес пропадает. Поэтому все эти частности имеет смысл перенести на переговоры с подчиненными.

Установление типа собеседника определит форму переговоров, их стиль и набор аргументов.

Третья группа ролей руководителя – роли, связанные с принятием решения, разработкой стратегии, корректировкой деятельности под воздействием изменившихся обстоятельств, распределением ресурсов, – будет рассмотрена в гл. 9.