5.3. Централизация и децентрализация

Централизованной называется такая система управления, при которой большая часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, концентрируется в руках высшего руководства организации. Децентрализованной, в противоположность, называется такая система, при которой значительная часть полномочий перераспределена от высшего руководства к руководству относительно самостоятельных подразделений или среднему уровню менеджмента. Соотношение между централизацией и децентрализацией применительно к каждой отдельной фирме непостоянно и периодически меняется в зависимости от сложившихся внешних и внутренних условий. Не существует каких-либо четких нормативов, которые диктовали бы фирме, какие функции и в каком объеме могут быть и должны быть централизованы, а какие децентрализованы. Каждая фирма исходя из реальных условий принимает это решение индивидуально. Однако для его принятия необходимо четко представлять достоинства и недостатки обеих форм управления. Централизация обладает следующими преимуществами:

– позволяет концентрировать усилия персонала на главных направлениях, диктуемых стратегией, в соответствии с теми нормативами, которые признаются объективно необходимыми;

– обеспечивает устранение неоправданного дублирования обслуживающих подразделений, таких как бухгалтерия, информационные системы, отделы снабжения и сбыта, научно-исследовательские подразделения. Вместо этого создаются единые для всей фирмы крупные службы, обладающие возможностью привлечь наиболее квалифицированных специалистов;

– позволяет сосредоточить решение стратегических проблем в руках наиболее квалифицированных, обладающих опытом специалистов, что значительно повышает качество принимаемых решений;

– гарантирует оптимальное распределение ресурсов исходя из интересов фирмы в целом. Это касается, в частности, финансовых ресурсов, которые могут быть централизованно концентрированы и затем направлены в любое подразделение фирмы, нуждающееся в реконструкции, модернизации или испытывающее проблемы другого порядка;

– позволяет избежать ситуаций, когда одни подразделения развиваются за счет других и тем самым нарушается пропорциональность, меняющая структуру фирмы в нежелательном направлении.

Одновременно с этим централизация имеет и серьезные недостатки. Главный из них – возрастающая бюрократизация управления, документооборота, неизбежно приводящая к серьезным неблагоприятным последствиям. Решения, принимаемые на основе поступающей снизу информации, могут быть абсолютно неправильными, потому что, как мы уже указывали в гл. 3, восходящие коммуникационные потоки приводят к резкому снижению достоверности информации и серьезно влияют на своевременность ее получения. Аналогичными недостатками, хотя и в меньшей степени, обладает нисходящая информация.

Даже правильно принятое на данный момент решение, пока дойдет до непосредственных исполнителей, может стать совершенно неправильным из-за изменившихся обстоятельств. Кроме того, не участвуя в принятии решения, сотрудники теряют интерес к работе и неохотно выполняют принятые руководством решения, тем более, если они кажутся им неправильными. Во многих случаях такое представление справедливо. На последнее обстоятельство следует обратить особое внимание.

Чрезмерная централизация лишает сотрудников на местах, в том числе и руководителей подразделений, возможностей брать на себя ответственность за принятие решения, повышать свою квалификацию, проявлять управленческие способности, что в современных условиях приводит к резкому снижению возможностей использования интеллектуально-креативного ресурса и может содержать причины утраты конкурентных преимуществ.

Децентрализация неизбежна при росте масштабов производства. Невозможно централизованно решать все вопросы, возникающие у подразделений фирмы, расположенных на нескольких континентах. Децентрализация обладает большим количеством преимуществ:

– обеспечивает экономию времени на принятие и реализацию решений;

– позволяет в наибольшей степени корректировать эти решения в зависимости от изменения ситуации;

– освобождает работников центрального аппарата от решения второстепенных частных, тактических проблем, упрощает и сокращает информационные потоки. Это облегчает управление и позволяет центральному аппарату концентрироваться на тех вопросах, которые являются его прерогативой: стратегическом планировании, определении политики фирмы на рынке, организации принципов мотивации, контроля, формировании корпоративной культуры, контроле за подразделениями, в частности за доходами и расходами, а также на некоторых других функциях, состав которых меняется в зависимости от специфики фирмы, этапа ее жизненного цикла и положения на рынке.

Важнейшим достоинством децентрализации является воспитание в сотрудниках инициативы, ответственности, формирование потребности в повышении квалификации, что приносит в целом позитивный результат.

В компании «Media-Saturn» (бытовая техника и электроника) в отличие от большинства розничных сетей директор магазина сам отвечает за формирование ассортимента, ценовую политику, продвижение товара, управление персоналом.[32]

Такая степень децентрализации, по мнению вице-президента «Media-Saturn Russia», позволяет компании успешно конкурировать с «М. Видео» и «Эльдорадо». Уступая им по выручке (разрыв сокращается), она превосходит их по интенсивности использования торговых площадей.

Это достигается за счет того, что директора магазинов формируют ассортимент, исходя из конкретных условий данного города. Есть общие потребности – телевизор, холодильник, телефон, но есть и нюансы.

В Москве слабый спрос на стиральные машины, холодильники, газовые плиты; рынок формируют замены, а их объем, особенно в кризис, невелик.

А в Самаре, например, с ее гораздо более низким уровнем благосостояния, стиральная машина – первый предмет, покупаемый на дополнительный доход. В Москве невелик спрос на акустическую Hi-Fi аппаратуру, а в Тольятти, где господствуют «Лада», спрос на нее огромный.

И таких примеров множество.

Директор, ведя учет спроса, меняет среднюю цену товара за счет более дешевого или дорогого ассортимента, чего централизованно сделать нельзя.

При децентрализованной системе директору не на кого перекладывать ответственность за результаты работы магазина, а так как его заработок зависит от них напрямую (10 % от чистой годовой прибыли), стремление максимально использовать каждый квадратный метр торговой площади дает ощутимый эффект.

Степень самостоятельности не безгранична. Нельзя включать в ассортимент товары, не относящиеся к профилю магазина (например, игрушки), обязательно соблюдать концепт компании и правила, установленные в ней.

Для того, чтобы использовать в какой-то мере преимущества централизации (централизованная закупка 1000 стиральных машин позволяет получить скидку с цены), магазины, расположенные в одной географической зоне (Тольятти, Оренбург, Самара, Саратов) создают кластеры (объединения) и покупают на всех 1000 шт., получают скидку, часть которой превращается в бонусы.

Часть ассортимента (20 %) закупается централизованно десятками тысяч, что также дает магазинам экономию.

Магазин может взять у поставщика маленькую партию 20–50 изделий по более низкой цене, так как крупная сеть от них откажется.

Директора сами решают, сколько нужно закупать единиц того или другого изделия, конечно, бывают ошибки, но в компании к этому относятся как к неизбежности, так как она получает не роботов, а директоров-предпринимателей.

Но, так же как и централизация, децентрализация имеет и весьма серьезные недостатки, главный из которых – преобладание частных интересов над общефирменными, что приводит к серьезным конфликтам между подразделениями фирмы и центральным офисом и вынуждает пересматривать взаимоотношения между ними в пользу централизации. Конечно, компьютеризация управления во многом облегчила планирование и контроль, особенно необходимые в современных условиях, когда глобализация производства во многом усиливает стремление к децентрализации.

Показателем децентрализации управления является реальная степень самостоятельности подразделений фирмы, о чем свидетельствуют:

– количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях: чем больше таких решений, тем выше степень децентрализации;

– характер принимаемых решений с точки зрения их влияния на состояние организации данного подразделения и последствий, к которым они приведут;

– степень контролируемости работы подразделений по времени и по количеству показателей. Если за подразделениями установлен очень строгий и мелочный контроль, децентрализация носит чисто формальный характер и все ее достоинства сводятся на нет.

Соотношения между централизацией и децентрализацией могут постоянно меняться под воздействием факторов внешней среды и специфических особенностей каждой конкретной фирмы.

Децентрализация предъявляет высокие требования к человеческим ресурсам.

Руководитель должен понимать необходимость делиться властью, быть гибким, доверять своим подчиненным и учить их.

Что касается сотрудников, то они должны быть готовы к принятию на себя ответственности, быть готовыми учиться и проявлять инициативу.

Общим условием является стремление к увеличению доли рынка, повышению рентабельности путем снижения издержек за счет более низкой стоимости рабочей силы или льготных условий налогообложения. Стремление к увеличению доли рынка и учету при этом особенностей каждого региона наглядно видно на примере фирмы «Макдоналдс». Она централизованно решает проблемы ассортимента, технологии, требований к качеству; децентрализованно решаются проблемы размещения предприятий «Макдоналдса», устанавливаются принципы набора, оплаты и обучения персонала, системы снабжения сырьем, вспомогательными продуктами.

Другие фирмы под воздействием самых разных обстоятельств то усиливают, то ослабляют степень децентрализации. Например, один из пионеров децентрализации – фирма «Сирс» – в определенный период стала повышать степень централизации, что было вызвано снижением общего уровня прибыльности фирмы и ее отделений в разных странах. До этого момента на уровне директоров магазинов или управляющих районной сетью магазинов принимались такие важные решения, как система снабжения и организация рекламы. Однако анализ показал, что местные руководители злоупотребляют предоставленными им правами и абсолютно неоправданно включают в расходы по рекламе потери, убытки и другие непроизводительные расходы. Фирма отказалась от децентрализации планирования рекламных расходов, установила жесткий лимит на них, увязанный с ростом объема реализации. Централизация также позволила обеспечить более низкие цены на переговорах с поставщиками за счет масштабов закупок и авторитета фирмы «Сирс».

Имеет значение и личность руководителя фирмы. Так, Г. Форд постоянно укреплял централизацию, а А. Слоун добился в «Дженерал моторс» решающих успехов, внедрив дивизиональную структуру и сохранив централизованное решение лишь для 5 % управленческих проблем.

Проблема децентрализации особо остро стоит в настоящий момент, поскольку она касается широко распространившегося явления, называемого аутсорсингом, при котором отдельные функции, как управленческие, так и производственные, осуществляются практически самостоятельными предприятиями, отдаленными от головной фирмы тысячами километров, что позволяет снизить издержки и налоговое бремя. В этих условиях отношения между головной фирмой и аутсорсерами оформляются договорами поставки или другими аналогичными документами.

Определенную специфику имеет отношение централизованных и децентрализованных функций в таком образовании, как холдинг.

В холдинге централизованно решаются следующие вопросы:

– разработка основной стратегии для холдинга в целом;

– проектирование и реализация внутренних горизонтальных и вертикальных связей;

– приобретение привлекательных с точки зрения инвестиций и продажа не соответствующих стратегии на данном этапе единиц бизнеса;

– защита всех участников холдинга от конкуренции;

– диверсификация инвестиционного портфеля;

– снижение трансакционных издержек;

– определение основных элементов стратегии для отдельных единиц в составе холдинга;

– координация общих и функциональных стратегий деловых единиц в составе холдинга.

Остальные хозяйственные проблемы фирмы, входящие в состав холдинга, решают самостоятельно.

Компания «General Electric» – огромный конгломерат, производящий газовые турбины и трансформаторы, авиадвигатели, телекоммуникационное и медицинское оборудование, информационные системы, оказывающий консалтинговые и финансовые услуги, предоставляет своим подразделениям в рамках общей стратегии возможность самостоятельно определять свою тактику на рынке.

Расширение делегирования, превращающее отдельные подразделения организации в самостоятельные производства, используется на современном этапе в качестве способа выхода из кризиса.

Группа «Объединенные машиностроительные заводы» осуществляла реструктуризацию за счет продажи непрофильных активов и максимальной децентрализации некоторых процессов вплоть до создания дочерних предприятий.

Выделение инструментального предприятия в самостоятельную компанию сократило закупку инструментов в полтора раза, формирование из автотранспортной службы отдельного автотранспортного предприятия снизило издержки на автоперевозки на 15 %.[33]

Завершая рассмотрение сравнительных характеристик централизации и децентрализации, обратим внимание на то, что децентрализация требует серьезных мероприятий в области кадрового менеджмента.

В качестве положительного примера в литературе приводится практика шведского «Хандельсбанка». Начав свою деятельность очень успешно (к моменту кризиса он имел более двух десятков филиалов и несколько сотен отделений на всей территории Швеции), он на этапе зрелости столкнулся с серьезными трудностями. Выход был найден в очень серьезной децентрализации – филиалы и отделения получили право определять круг заемщиков и условия предоставления кредита на местах. До этого основная часть вопросов кредитной политики решалась в главном офисе, что затягивало их решение и не всегда из-за незнания конкурентной ситуации обеспечивало его правильность. Клиенты уходили к другим кредиторам.

Успех (а он появился через три года) был обеспечен тем, что 700 из 1000 сотрудников центрального аппарата перешли на работу в региональные подразделения. Оставшиеся 300 мест подлежали ротации с местными кадрами. Уровень работы в филиалах и отделениях резко повысился, это позволило «Хандельсбанку» вновь занять ведущие позиции в рейтинге банков.

Несмотря на то, что российские условия не похожи на шведские, представляется, что опыт «Хандельсбанка» заслуживает внимания.