6.4. Влияние технологий электронного документооборота на управленческие отношения и корпоративную культуру

Корпоративные системы и технологии электронного документооборота становятся одним из важнейших элементов внутренней и внешней среды организации, оказывают существенное влияние на управленческие отношения и корпоративную культуру.

Взаимовлияние и взаимозависимость ряда ключевых элементов системы менеджмента организации иллюстрирует модель «7S». Эта модель, включающая семь элементов (системы, стратегия, связи, стиль, сотрудники, навыки, разделяемые ценности – на английском языке все эти слова начинаются с буквы «S»), каждый из которых связан с другими, была предложена консалтинговой фирмой «МакКинси» в качестве средства комплексного рассмотрения и осмысления проблем развития организации [87, с. 63–64].

В работах российских исследователей теории и практики управления отмечается двойственная природа управленческих отношений. С одной стороны, управленческие отношения являются объективно обусловленными и складываются между людьми в процессе управления как форма взаимодействия объекта и субъекта управления. В этом смысле «… носителями управленческих отношений выступают все участники управленческой деятельности» [156, с. 7]. При этом на формирование управленческих отношений оказывают влияние различные социально-экономические факторы, профессиональный статус и ролевые функции участников этих отношений. С другой стороны, управленческие отношения содержат элементы субъективного порядка, связанные с реализацией не только целей управленческой системы, но и личных целей.

Отталкиваясь от предложенных О.С. Виханским и А.Н. Наумовым четырех типов информационно-поведенческих подсистем системы управления организацией [87, с. 43–44], на наш взгляд, можно проследить определенную прямую и обратную зависимость между стилем управления, особенностями управленческих отношений и взаимодействия работников, с одной стороны, и уровнем развития системы информационного обеспечения управления – с другой. Указанные четыре типа информационно-поведенческих характеристик также отражают определенную степень развития управленческой интеграции. Из табл. 12 видно, что четвертый тип информационно-поведенческих характеристик отражает одновременно как высокий уровень развития управленческой интеграции и адаптации, так и высокий уровень развития информационной системы организации, что в настоящее время немыслимо без корпоративных информационных технологий. При этом активная роль корпоративных технологий, в том числе электронного документооборота, заключается в содействии формированию управленческих отношений и форм взаимодействия работников, соответствующих третьему, а затем и четвертому типу информационно-поведенческих характеристик.

Таблица 12

Взаимосвязь и взаимовлияние компонентов информационно-поведенческой подсистемы

В условиях применения КСЭД управленческие отношения (прежде всего отношения субординации, делегирования полномочий, контроля, дисциплины и ответственности) являются по-прежнему системообразующими, но при этом несколько модифицируются. Появляется возможность устранить некоторые управленческие процедуры, которые обусловлены не деловой необходимостью, а личными представлениями участников процесса управления о приемлемых для них формах взаимодействия. В ряде случаев руководители в информационном плане становятся более «досягаемыми» для сотрудников организации. При развитии делегирования полномочий в условиях КСЭД у руководителей вышестоящего уровня появляется возможность более предметно контролировать объем и результаты работы подчиненных, принимать корректирующие меры, не доводя до сложных или конфликтных ситуаций. Процесс принятия решений по тому или иному документу становится более прозрачным. Поэтому при соблюдении принципа включения в КСЭД всего управленческого документооборота организации наряду с другими проявлениями эффекта следует выделить и антикоррупционный. По этой тематике уже появились отдельные публикации [99, 100].

Высокая социальная значимость антикоррупционного эффекта применения современных информационных технологий на государственном уровне подчеркивается в Национальной стратегии противодействия коррупции (утверждена Указом Президента РФ от 13 апреля 2010 г. № 460). В качестве одного из ключевых направлений противодействия коррупции в этом документе прямо указывается «внедрение в деятельность федеральных органов государственной власти, иных государственных органов… инновационных технологий, повышающих объективность и обеспечивающих прозрачность при принятии законодательных (нормативных правовых) актов Российской Федерации, муниципальных правовых актов и управленческих решений, а также обеспечивающих межведомственное электронное взаимодействие указанных органов и их взаимодействие с гражданами и организациями в рамках оказания государственных услуг» [14].

В условиях применения корпоративных систем и технологий электронного документооборота иным становится рабочий ритм, устраняется «залеживание» документов. При этом от сотрудников требуется более ответственное отношение к подготовке и оформлению документов, так как их отправка по назначению в электронной форме осуществляется, как правило, сразу после подписания и регистрации. Из практики традиционного делопроизводства известны ситуации, когда выявленную уже после подписания погрешность в документе можно было устранить до его отправки. В условиях электронного документооборота это сделать уже не удастся и придется отправлять еще один документ («взамен разосланного») или вообще его отзывать.

При внедрении корпоративных технологий документооборота, на наш взгляд, достаточно сильно проявляется взаимосвязь решаемых вопросов не только с формальными управленческими структурами и процедурами, но и с аспектами, относящимися к проблематике внедрения нововведений и корпоративной культуры.

Корпоративная культура относится к сферам менеджмента, важным для организаций любых отраслей, и поэтому в последнее время вопросы ее формирования привлекают к себе значительное внимание.

Можно заметить, что нередко понятие «корпоративная культура» употребляется наряду с понятиями «управленческая культура», «деловая культура», «организационная культура», которые иногда трактуются как тождественные. При существующей общности этих понятий есть и отличия, связанные с акцентом на том или ином аспекте делового взаимодействия, более узким или, напротив, более широким перечнем компонентов корпоративной культуры. На наш взгляд, понятие «корпоративная культура» в наибольшей степени объединяет компоненты и характеристики, применимые к организации в целом, а не к отдельным ее членам. При этом понятие корпоративности, как и по отношению к информационным системам, употребляется применительно к организациям и предприятиям любых форм собственности и направлений деятельности.

По нашему мнению, корпоративную культуру организации можно определить как сферу менеджмента, связанную с развитием интеграционных процессов в управлении, включающую в качестве главных компонентов принимаемые основной частью коллектива организации ценностные ориентации, убеждения, нормы поведения и коммуникационного взаимодействия работников в процессе совместной трудовой деятельности, элементы материальной среды организации и тем самым отражающую индивидуальность данной организации [70]. Корпоративная культура – это именно то, что «склеивает» или даже «цементирует» отдельные элементы управления организацией, включая коллектив ее работников. Корпоративная культура влияет на систему менеджмента и при этом зависит от нее. Носителями корпоративной культуры выступают люди. Но в организациях с устоявшейся корпоративной культурой она приобретает самостоятельное значение и становится атрибутом организации в целом.

При анализе корпоративной культуры обычно выделяют три аспекта:

базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях, исходя из видения окружающей среды;

ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться человек и которые помогают понять, какое поведение в данной организации можно считать допустимым или недопустимым;

внешние проявления и символика, посредством которой ценностные ориентации доводятся до работников (специальные документы, в которых описаны ценностные ориентации, символы могущества организации, фирменный стиль, традиции и ритуалы, «ходячие» истории, легенды и мифы, оказывающие иногда больше влияния на людей, чем те ценности, о которых говорится в рекламном буклете фирмы).

Внешние проявления корпоративной культуры, связанные с требованиями к внешнему виду и одежде, манере общения с коллегами, фирменным стилем, воспринимаются сотрудниками, как правило, быстро. Гораздо больших усилий требует формирование глубинных основ деловой культуры, включающей в себя осознание работником организации ответственности перед обществом, клиентами, коллегами по работе, что непосредственно связано с проблемой этичности, надежности. Особо выделим аспект организационного взаимодействия и информационных контактов, связанный как с внешними проявлениями, так и с изучением работниками структуры организации, управленческих процедур, требований к составлению и оформлению документов, использованию средств коммуникации, а также с осознанием ответственности за формирование и использование информационных ресурсов организации.

Сформировавшаяся культура открывает для руководителя возможность руководить через корпоративные ценности и нормы и облегчает комплексное понимание того, что происходит в коллективе. Корпоративная культура предлагает конкретные критерии самооценок, обогащает работников чувством уверенности, гордости за свою организацию, противодействует возможному уходу из нее, что существенно повышает стабильность функционирования и, в известной мере, информационную безопасность организации (поскольку с уходом сотрудника может произойти утечка важной информации).

Иными словами, достаточно развитая, сформировавшаяся корпоративная культура выполняет несколько функций: формирование определенного имиджа организации; поддержание системы ценностей, присущих данной организации; развитие чувства общности у членов организации, усиление их вовлеченности в дела организации, т. е. интеграционная функция;

содействие социализации новых работников, т. е. адаптационная функция;

поддержание социальной стабильности, воспитание сотрудников в духе преданности организации, ограничение от нежелательных влияний, т. е. охранная функция;

формирование и контроль форм поведения, характерных для данной организации, дополняя или, в отдельных случаях, заменяя использование административных форм управленческого воздействия, т. е. регулирующая функция;

образовательная и развивающая функции.

Перечисленные функции корпоративной культуры имеют большое значение, являясь фактором повышения внутренней стабильности организации, ее способности к саморазвитию, а также внешнего (связанного с имиджем и репутацией) и внутреннего престижа (связанного с отношениями в коллективе работников, которые гордятся работой именно в данной организации). Реализация этих функций содействует повышению качества менеджмента, формированию желаемой клиентуры и ее стабилизации, эффективности работы организации в целом.

Недостаточно отметить только факт наличия у организации корпоративной культуры. Важно, какие именно ценности и ориентиры лежат в ее основе, обеспечивают ли они успешное развитие организации.

Формирование корпоративной культуры вовсе не означает, что внутри организации не существуют какие-либо субкультуры. Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. Субкультуры проявляются, как правило, в достаточно крупных организациях, формируясь на основе специфических функций подразделений (функциональные службы), местных условий (территориальные отделения), особенностей структуры коллектива и состава работников. Возможен и иной вариант – в организации не существует доминирующей культуры (либо она пока не сформировалась), а имеются отдельные разрозненные субкультуры. В этом случае организационная сплоченность, а иногда и управляемость организацией в целом оставляет желать лучшего. Внедрение КСЭД, которая призвана выполнять связующую роль, создает предпосылки для повышения степени взаимодействия структурных подразделений, формирования особенностей стиля работы и деловых контактов, характерных для организации в целом [66, 70].

В организации может существовать и контркультура, которая является симптомом попытки части сотрудников установить контроль за своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций в системе управления и организационной среде. Внедрение корпоративной технологии электронного документооборота, предъявляющей новые требования к сотрудникам (в том числе к их квалификации) и позволяющей оценивать их работу с общих позиций, относится к числу таких крупных нововведений и трансформаций. В этом смысле важно иметь в виду потенциальную возможность связанных с нововведением контркультурных проявлений и компенсировать их соответствующими управленческими действиями.

Возможны ситуации, когда необходимо особое внимание обращать на ценностную составляющую корпоративной культуры (т. е. на то, ради чего люди стали членами этой организации, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что недопустимо):

ценности носят только декларативный характер и члены организации считают возможным их не придерживаться;

ценности сформировались и укрепились в предшествующий период деятельности организации и в изменившихся условиях работы препятствуют достижению организационных целей.

Так, например, если члены организации в течение длительного времени были ориентированы на поддержание существующего порядка работы, а восприимчивость к нововведениям и стремление работников к повышению квалификации не являлись чертой корпоративной культуры и системы приоритетов в менеджменте, то при внедрении нововведений могут возникнуть управленческие проблемы.

Данное обстоятельство свидетельствует о том, что корпоративная культура должна являться заботой руководителей всех уровней, а не только служб персонала и связей с общественностью, поскольку корпоративная культура формируется на основе повседневной практики управления, совместного преодоления трудностей и достижения успехов. Требуется комплексный подход к разработке мероприятий, направленных на формирование и поддержание корпоративной культуры. Основные приоритеты для каждой организации могут быть различными, например: формирование системы ценностей; проблема дистанции между руководителями и сотрудниками; работа с молодыми сотрудниками; культура деловых контактов и переписки; проведение коллективных мероприятий; корпоративный имидж и создание фирменного стиля, использование средств распространения внутрифирменных PR-обращений, улучшение информированности коллектива о результатах деятельности организации и т. п.

На формирование корпоративной культуры оказывают влияние как внутренние факторы развития организации, так и факторы внешнего окружения (общие экономические условия, национальные традиции и культура и т. д.) [157, 181, 182]. К внутренним факторам прежде всего относятся миссия и цели деятельности организации, ее стратегия, характер и содержание работы, квалификация, общий уровень развития сотрудников, личность руководителя организации. При этом можно выделить специфические различия в корпоративной культуре организаций разных сфер деятельности (к примеру, производственных и торговых предприятий, банков, консалтинговых и рекламных фирм и т. п.).

Внедрение корпоративной системы документооборота создает реальные предпосылки для развития корпоративной культуры и придания новых благоприятных черт имиджу организации. Процесс изменения корпоративной культуры затрагивает отношения, сформировавшиеся за предшествующий период, и бывает достаточно сложным и длительным.

Рис. 22. Взаимовлияние корпоративной системы документооборота и корпоративной культуры организации

Основные аспекты взаимовлияния корпоративной системы документооборота и корпоративной культуры как элементов системы менеджмента организации отмечены на рис. 22. Подчеркнем, что использование единой технологии, охватывающей все подразделения, четкое определение и нормативное закрепление ответственности, освоение принципов документооборота и структуры управления способствуют формированию у сотрудников восприятия организации как целостности, что является неотъемлемым атрибутом корпоративной культуры. Это обстоятельство содействует также адаптации новых сотрудников. Существенное значение имеют возрастание требований к квалификации персонала, увеличение числа работников, владеющих новыми информационными технологиями. Опыт внедрения корпоративной системы, в том числе деятельности коллегиальных органов и рабочих групп, вовлечения сотрудников всех подразделений организации в пользование системой может быть полезен для повышения восприимчивости организации к нововведениям.

Важным фактором повышения эффективности использования корпоративной системы документооборота является контроль технологической дисциплины и соблюдения действующих норм, ввода в систему качественной информации, что, в конечном счете, должно способствовать повышению ответственности пользователей за информационные ресурсы и соблюдение установленных правил и процедур работы с информацией, устранению неэффективных процедур работы с документами, обусловленных «традициями» подразделений.

Благодаря эффективному использованию корпоративной системы документооборота поддерживаются стабильные информационные взаимосвязи, существенно повышается оперативность обработки и поиска информации, доведения документов до исполнителей. Тем самым можно свести к минимуму случайные и досадные конфликтные ситуации, связанные с определением местонахождения документа, что создает у сотрудников ощущение уверенности в получении достоверной информации. Оперативность и четкость в работе могут стать реальной чертой имиджа организации и ее корпоративной культуры (часто о работе организации судят именно по работе с документами).

Отмеченные примеры влияния КСЭД на управленческие отношения и корпоративную культуру проявляются уже на первых уровнях зрелости системы. По мере достижения более высоких уровней зрелости, когда все больше руководителей и специалистов становятся ее пользователями, влияние КСЭД на управленческие отношения будет проявляться более масштабно.