27. Управленческое консультирование

2008 год. Текстильная фабрика недалеко от Бомбея. Хаос. Снаружи здания — гора мусора, да и внутри почти то же самое. Залежи огнеопасного хлама и незакрытые емкости с химикатами. Пряжа выглядит чуть лучше: она хотя бы смотана и упакована в белые пластиковые мешки, но все остальное разбросано по предприятию бесхозными кучами[365].

Отсутствие порядка типично для индийской текстильной индустрии. Группа ученых из Стэнфордского университета и Всемирного банка увидела в этом шанс и готовится провести новый эксперимент — отправить команду консультантов по вопросам управления, чтобы одни компании привести в порядок, а в других оставить все как есть. Затем исследователи проверят, что произойдет с прибылями. Это будет строгое рандомизированное[366] контролируемое исследование, которое окончательно определит, не зря ли такие консультанты получают свою зарплату[367].

Этот вопрос скептики задают постоянно. Если уж у менеджеров обычно плохая репутация, то что говорить о людях, которые советуют менеджерам, как управлять? Представьте себе такого консультанта. Что вам приходит на ум? Наверное, молодой одетый с иголочки выпускник вуза, убедительно жестикулирующий на фоне презентации в PowerPoint. На слайде — список с формулировками вроде «холистическое предвидение клиентоориентированного производства». Эту фразу мне выдал онлайн-генератор белиберды, но идею вы поняли[368].

В этой отрасли существует стереотип: консультанты дают безумно дорогие советы, которые при ближайшем рассмотрении оказываются либо бессмысленными, либо очевидными. Менеджеров, которые приглашают консультантов, часто обвиняют в том, что они ослеплены управленческим жаргоном и косвенно признают собственную некомпетентность либо ищут, на кого свалить вину за непопулярные решения. Тем не менее это большой бизнес.

На следующий год после того, как Стэнфорд и Всемирный банк начали свое индийское исследование, одно только правительство Великобритании потратило на консультантов по вопросам управления 1 миллиард 800 тысяч миллионов фунтов стерлингов[369]. В мировом масштабе консультирующие фирмы выставили своим клиентам счета на общую сумму 125 миллиардов долларов[370]. Откуда взялась эта странная индустрия?

Описать ее истоки можно с помощью благородных формулировок. Экономические изменения породили новые вызовы, и провидцы из мира бизнеса предложили решение. В конце XIX века экономика США быстро росла, интегрировалась благодаря железным дорогам и телеграфу, из собрания локальных рынков складывался общенациональный. Владельцы компаний осознавали, что тех, кому удастся оседлать эту новую стадию развития государства, ждут огромные награды. Поэтому началась беспрецедентная волна слияний и консолидаций: компании поглощали друг друга, создавая гигантские, всем известные марки: US Steel, General Electric, Heinz, AT&T. Некоторые трудоустраивали более ста тысяч человек[371]. Это был настоящий вызов: до этого никто еще не управлял такими огромными организациями.

В конце 1700-х годов Джозайя Уэджвуд[372] показал, что бухгалтерия с двойной записью может помочь владельцу бизнеса разобраться, где он зарабатывает деньги и какие шаги надо предпринять, чтобы заработать еще больше. Но использование счетов для фактического управления большой корпорацией требовало нового подхода. Его предложил молодой профессор бухгалтерии по имени Джеймс Мак-Кинси. Опубликованная им в 1922 году книга произвела революцию, хотя ее название было не слишком захватывающим: «Бюджетный контроль» (Budgetary Control). Для корпоративной Америки это стало прорывом. Вместо того чтобы пользоваться традиционным подходом и анализировать, как дела шли в прошлом году, Мак-Кинси предложил составлять счета для воображаемого корпоративного будущего. Эти будущие отчеты должны были задавать для предприятия планы и цели, которые затем предстояло распределять по отделам. Позже, когда появятся фактические счета, план можно было проверить и при необходимости пересмотреть. Метод Мак-Кинси помогал менеджерам не просто рассматривать прошлое, а держать все под контролем и формировать видение будущего[373].

Мак-Кинси был очень колоритной фигурой: высокий, обожавший попыхивать сигарой, игнорировавший советы врача. Его идеи распространились с удивительной скоростью; к середине 1930-х годов он предлагал свои услуги по 500 долларов в день, или примерно 25 тысяч долларов в пересчете на сегодняшние деньги. Крайне занятой, он нанимал работников: если составляемые ими отчеты ему не нравились, он выбрасывал их в корзину для мусора. «Я должен быть дипломатичным с нашими клиентами, — говорил он им, — но с вами, сукины дети, никакой дипломатии!»[374]

В сорок восемь лет Джеймс Мак-Кинси умер от пневмонии, но под руководством Марвина Бауэра, его помощника, McKinsey & Company продолжала процветать. Бауэр был особенным человеком. Он настаивал, чтобы его сотрудники носили темные костюмы, крахмальные белые рубашки и, вплоть до 1960-х годов, шляпы. McKinsey & Co, говорил он, это не бизнес, а «практика». Компания не принимает заказов, а «включается в дело». Это даже не компания, а «фирма». В конце концов она стала известна просто как «Фирма». Дафф Макдональд, написавший историю McKinsey & Co, утверждал, что отстаивание научного подхода к управлению преобразило деловой мир[375]. Фирма заслужила репутацию, наверное, самого элитного работодателя в мире. В The New Yorker как-то заметили, что молодые сотрудники Мак-Кинси, выпускники вузов Лиги плюща[376], «как спецназ королей философии бизнеса» на парашюте, десантируются в компании по всему миру[377].

Но постойте, почему бы владельцам компании просто не нанять менеджеров для изучения этих научных подходов? Нечасто нанимаешь человека выполнять работу, а потом привлекаешь дорогостоящих консультантов, чтобы те давали ему советы, как эту работу выполнять. Каким образом такие услуги завоевали свое положение в экономике?

Отчасти находится неожиданное объяснение: нишу для них расчистили государственные органы. Принятый в 1933 году закон Гласса — Стиголла[378], прочно вошедший в американское финансовое законодательство, привел к далекоидущим последствиям. Помимо всего прочего, он ввел обязательное проведение инвестиционными банками независимого финансового исследования сделок, в которых они являются посредниками. Во избежание конфликта интересов такое исследование по закону запрещалось проводить юридическим и бухгалтерским фирмам, а также самим банкам. В результате получилось официальное требование привлекать консультантов по вопросам управления[379]. Впоследствии, когда в 1956 году Министерство юстиции запретило зарождающемуся компьютерному гиганту IBM давать советы по установке и использованию компьютеров, перед управленческими консультантами открылась еще одна деловая возможность.

Свести к минимуму конфликт интересов — благородная цель, но результаты были плохими. Через несколько лет после ухода из McKinsey многолетнего руководителя компании Раджата Гупту осудили и приговорили к тюремному заключению за использование конфиденциальной информации при проведении операций[380]. В McKinsey работал Джеффри Скиллинг из Enron; позже он выплачивал фирме хорошие деньги за советы, а когда Enron обанкротилась и Скиллинг попал в тюрьму, консультанты тихо ушли в тень[381].

Высказывается еще один аргумент в пользу привлечения консультантов по вопросам управления: наука менеджмента постоянно развивается, поэтому, возможно, стоит периодически привлекать кого-то, чтобы получить приток свежих идей. По всей видимости, такой подход мог бы помочь, но часто он не срабатывает. Консультанты вцепляются в клиента мертвой хваткой и постоянно выискивают новые проблемы, чтобы оправдать свое существование. Эта стратегия называется «высадись и захватывай»[382]. Одно британское министерство недавно признало, что 80 процентов их вроде бы временных консультантов работают больше года, а некоторые — до девяти лет[383]. Не стоит говорить, что было бы намного дешевле устроить их на должности гражданских служащих.

Несомненно, консалтинговые фирмы станут утверждать, что их опыт выгоден налогоплательщикам. И здесь мы возвращаемся в Индию к рандомизированному контролируемому исследованию. Всемирный банк нанял международную консалтинговую фирму Accenture, чтобы упорядочить деятельность текстильных фабрик Бомбея, внедрив новые принципы: профилактическое обслуживание, надлежащий учет, систематическое хранение лишних запасов и товара, выявление дефектов. Сработало ли это?

Сработало! Производительность подскочила на 17 процентов, иными словами, достаточно, чтобы выплатить гонорар за консультацию Accenture[384]. Из этого исследования не следует делать вывод, что цинизм в отношении управленческого консультирования всегда неуместен: в конце концов, эти фабрики на жаргоне презентаций в PowerPoint можно назвать «плодом на низкой ветке». Тем не менее это научно доказывает по крайней мере одно: если идею использовать просто и скромно, она может окупиться.