5.1.4. Кадровая политика и стандарты работы

Как неоднократно отмечалось, у подавляющего большинства журналистов расплывчатое представление о задачах, стоящих перед холдингом, и его зрительской аудитории. Проведенные исследования показали, что они имеют разные критерии оценки информационных поводов и понимание стандартов телевизионных продуктов. Сотрудники ТРК не отождествляют свою работу с работой в медиахолдинге «Инфоконцепт».

Необходимо объединение всех медийных ресурсов холдинга под единым брендом «Инфоконцепт», проведение ребрендинга ТРК. В логотипах ТРК, равно как и в оформлении студии, должна присутствовать принадлежность к медиахолдингу (однообразный стиль новостей и деловых программ.) Кроме того, надо разработать жесткий и обязательный к выполнению корпоративный стайл-бук (критерии оценки работы журналистов):

? критерии новостей в рамках вещательной политики (что есть информационный повод, что является новостью, какие материалы и в каком объеме выходят в рамках корпоративной вещательной стратегии);

? требования к структуре материалов (хронометраж, правила синхронов и стендапов, подводки и закадрового текста и т. д.);

? облик и образ ведущего.

Программная политика ТРК, их информационное вещание должны осуществляться в рамках вещательной политики холдинга. Обсуждение текущих задач и планирование работы должно проходить на еженедельных совещаниях главных редакторов.

Необходимо разработать систему мотивации сотрудников со стороны медиахолдинга (не только наказания, но и поощрения). Оценка возможна на основе аудиторных исследований. Внутренний конкурс материалов, выложенных на сайте медиахолдинга «Инфоконцепт», позволит посетителям сайта голосовать за понравившиеся им материалы.

Бизнес-процессы должны быть построены на аудиторных показателях и на четком закреплении за каждым сотрудником ограниченного круга обязанностей и определении четких контуров ответственности. Необходимо организовать обязательные творческие командировки к коллегам в соседние города по графику для всех сотрудников, включая видеоинженеров. Два-три дня работы на чужой территории позволят «освежить» взгляд и обменяться опытом. Для журналистов подобные поездки должны проходить не реже одного раза в квартал. Нынешняя система, предполагающая сначала сбор с бизнес-единиц их тренинговых возможностей, изжила себя, так как к ней подходят формально, что приводит к тому, что сотрудники указывают в качестве основных потребностей в обучении совершенно ненужные вещи.

За главными редакторами ТРК необходимо закрепить функцию определения потребностей в обучении, а за генеральным директором холдинга – единую сквозную систему планирования образовательных мероприятий в рамках стратегии холдинга.

Творческий конкурс внутри медиахолдинга (самая рейтинговая программа, самый узнаваемый журналист – эту информацию дадут исследования) позволит включить иные, кроме денежных, способы поощрения персонала.

Без обучения персонала не обойтись (анализ программ показал, что по своей структуре они соответствуют телевидению 70—90-х годов прошлого века). Его можно осуществить на местах (коучинг) с участием действующих журналистов федеральных телеканалов: обучение по принципу «делай, как я». Приглашенный журналист снимает местный репортаж, затем на его примере проводит мастер-класс. ТРК получает «звездный» материал для эфира, обучающий тренинг, а «Сорсгаз» – агента влияния в федеральном СМИ. Необходим постоянный мониторинг качества продукции приглашенными экспертами не реже одного раза в квартал.