3.2. Основные стратегические проблемы

В настоящий момент у холдинга отсутствует внятная стратегия, о чем свидетельствует непонимание и несогласованность в понимании целей и задач холдинга сотрудниками разных подразделений и бизнес-единиц (ТРК).

В понимании целей доминирует смешение их трех регистров: целей корпоративных («наша цель – всячески стремиться к продвижению компании – владельца холдинга и способствовать информированности сотрудников компании о ее деятельности» – творческий персонал), бизнес-целей («наша цель – быть рентабельной компанией и приносить прибыль» – руководство холдинга) и социальных целей («наша цель – производить городскую информацию» – часть творческого персонала). Именно эти цели были нами выделены на основе анализа дискурса респондентов. Мы заметили, что на высшем уровне холдинга данные цели не транслируются, что приводит к нечеткому пониманию приоритетов в производстве продукта и неспособности распределить ресурсы. Подобная двойственность проецируется на товарно-рыночные (маркетинговые) стратегии: у большинства сотрудников отсутствует внятная информация о том, на каком рынке действуют телерадиокомпании (на какую аудиторию рассчитан их продукт). В результате производится продукция, не сфокусированная на единую аудиторию, а задачи холдинга распыляются в связи с несогласованностью действий персонала.

По сравнению с самостоятельным и независимым действием отдельных бизнес-единиц целью объединения компаний в холдинги ВСЕГДА является достижение некоей добавочной стоимости, создаваемой за счет такого объединения (это называют эффектом синергии).

В нашей ситуации эффекта синергии нет: ТРК действуют самостоятельно. Отсутствие внятно поставленной задачи, единых, обозначенных холдингом достижимых целей и механизмов контроля их достижения приводит к тому, что бизнес-единицы, минуя непосредственное руководство холдинга, обращаются напрямую к владельцу холдинга для получения более точных инструкций. В свою очередь, владелец холдинга в связи с отсутствием инициатив со стороны руководства холдинга по выработке единой стратегии, целей и задач работы вынужден брать на себя частично контролирующую, частично целеформирующую, частично управленческую функции. Это, во-первых, свидетельствует о том, что холдинг не является управленческой структурой (в настоящее время он – формальность), а во-вторых, о неэффективности управления, поскольку «частичность» каждой из функций приводит к отсутствию всех этих функций, увязанных в единое целое.

Непосредственное вторжение владельца холдинга в производственный (тактический) процесс влечет отсутствие управленческих инициатив и формирование недоверия к руководству холдинга, что разрушает структуру и значительно ограничивает бизнес-единицы в свободе их действий. В этих условиях необходимы, с одной стороны, инициатива руководства холдинга и способность брать ответственность на себя, а с другой – наличие ясного, один раз в год утверждаемого регламента и четких процедур, описывающих способы влияния владельца на холдинг. Такими процедурами ни в коем случае не должны быть телефонные звонки и устные указания. Необходим четкий договор и регулярные (раз в месяц) совещательные протокольные процедуры с участием учредителя, а самое главное – жесткое разграничение полномочий и вывод учредителя за пределы решения тактических проблем.