3.4. SWOT-анализ

В рамках SWOT-анализа респондентам – сотрудникам большинства различных звеньев холдинга – было предложено проранжировать слабые и сильные стороны их компаний путем проставления оценок с точки зрения значимости тех или иных критериев. На выбор были предложены следующие слабые стороны:

? некомпетентность персонала;

? дефицит кадров;

? дефицит финансовых ресурсов;

? дефицит техники и материальной базы;

? оторванность руководства от проблем подчиненных;

? слабая программная политика;

? низкое качество контента;

? непонимание целей и задач;

? плохая организация продаж рекламы;

? стереотипность мышления персонала.

Ответы на поставленные вопросы обнаружили, что подавляющее большинство респондентов не видит в своих компаниях слабых сторон, а некоторые, откровенно говоря, пойдя по пути наименьшего сопротивления, все отрицательные факторы отметили как малозначимые. Значимость каждой из слабых сторон была оценена респондентами следующим образом (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Оценка слабых сторон компаний респондентами (средний балл фактора по шкале от —5 до +5)

Таким образом, с большой неохотой, но все-таки респонденты выделили с очень несущественным перевесом три наиболее слабые стороны компании: дефицит кадров, плохую организацию продаж рекламы и стереотипность мышления персонала (т. е. самих себя).

Респонденты не считают слабыми сторонами непонимание целей и задач, некомпетентность персонала и т. д. Налицо довольно типичная для управленческого консалтинга ситуация, когда ключевой проблемой выбирается внешняя по отношению к компании (проблема дефицита кадров, стереотипности мышления персонала не поддается корректировке силами самой компании и служит удобной индульгенцией для того, чтобы ничего не делать, а все слабые стороны «сваливать на обстоятельства»).

Что касается традиционной плохой стороны – слабой организации медиапродаж, то, очевидно, для подавляющего большинства опрошенных это внешняя по отношению к их прямым обязанностям проблема.

Как следует из рис. 3.2, степень значимости тех или иных слабых сторон представители разных компаний воспринимают по-разному. Если для работников компании «Карта плюс» наиболее существенной слабой проблемой являются слабые рекламные продажи (оценка 3,19), то для сотрудников «Инфолуча» таковой представляется все-таки дефицит кадров. Отметим также, что в ТРК «Параллель» склонны видеть меньше слабых сторон и в принципе более однозначны в оценках (что может свидетельствовать о целенаправленной политике компании по доведению необходимой информации до сотрудников). Необходимо подчеркнуть и то, что руководство холдинга видит больше слабых сторон, среди которых появляется, например, такая проблема, как низкое качество контента и неэффективная программная политика. Вместе с тем в меньшей степени, чем обычный персонал компаний, руководство холдинга оценивает как слабые стороны дефицит финансовых ресурсов и материальной базы (рис. 3.3 и табл. 3.1).

Оценки топ-менеджеров в целом (к этой категории мы отнесли главных редакторов компаний и руководство холдинга) в отношении слабых сторон заметно отличаются от оценок менеджеров среднего звена (руководителей) и специалистов (сотрудников, у которых нет подчиненных). Например, топ-менеджеры слабыми сторонами считают плохую организацию продаж рекламы, дефицит кадров и непонимание целей и задач. Это свидетельствует о том, что проблема трансляции и формулирования таковых гораздо острее стоит на высшем управленческом уровне холдинга (рис. 3.4. и табл. 3.2).

Рис. 3.3. Оценка слабых сторон респондентами разных компаний по шкале от –5 до +5

Таблица 3.1. Оценка слабых сторон респондентами разных компаний

Рис. 3.4. Оценка слабых сторон респондентами разного уровня по шкале от –5 до +5

Таблица 3.2. Оценки слабых сторон респондентами разного уровня

Среди других слабых сторон, предложенных для формулировки самим респондентам, можно выделить следующие:

? наличие нескольких контролеров;

? подхалимаж;

? большая роль личных отношений в принятии решений;

? уход от основного вида деятельности: печать фото, баннеров и т. д.;

? маленький штат;

? неоперативность;

? отсутствие рабочей дисциплины;

? недобросовестное отношение к выпускаемой продукции;

? корпоративность.

Эти слабые стороны можно разделить:

? на связанные с личными взаимоотношениями и «семейственностью» в коллективе (подхалимаж, роль личных отношений, корпоративность);

? связанные со сменой профиля деятельности;

? чисто рабочие недостатки (отсутствие оперативности, недобросовестность, небольшой штат и т. д.).

Оценка сильных сторон компаний респондентами оказалась парадоксальной. По логике вещей респонденты должны были оценить сильные стороны по принципу «от обратного», т. е., указав какую-либо сторону в качестве слабой, они не должны были соответствующий критерий отмечать как сильную сторону. Иными словами, если респондент оценил на —5 неэффективную организацию продаж рекламы, то он не мог уже оценивать на 5 эффективную ее организацию. В идеале получилась бы матрица, где сильными сторонами реально были бы те, которые респонденты оценивают менее всего как слабые стороны. На практике этого не произошло. Респонденты оценили как сильные зачастую те же стороны, которые до этого оценивали как негативные. Поэтому оценки за сильные стороны оказались в целом по холдингу выше.

Как следует из рис. 3.5, все факторы расположились в зоне положительных оценок шкалы от —5 до +5 (почти то же мы наблюдали со слабыми сторонами, кроме фактора «нехватки кадров»). Менее и с большим отрывом от других факторов респонденты склонны считать сильной стороной организацию продаж рекламы (опять же внешний фактор, на который сами сотрудники, по их представлению, не всегда способны оказывать влияние).

Рис. 3.5. Оценка сильных сторон компаний респондентами по шкале от —5 до +5)

Оценка сильных сторон у представителей разных компаний неравномерна. Из рис. 3.5 следует, что слабее всего оценивают организацию продаж (не склонны ее вообще выделять как сильную сторону) сотрудники ТРК «Карта плюс» и управленческий аппарат холдинга. Меньше всего эта проблема волнует сотрудников ТРК «Параллель» и газеты «Барский газовик», которые в большей мере склонны видеть в организации продаж рекламы, скорее, сильную сторону (рис. 3.6 и табл. 3.3).

Рис. 3.6. Оценка сильных сторон компаний респондентами (по шкале от —5 до +5)

Сегментация по категориям персонала также выявляет эту зависимость. Топ-менеджеры в большей степени склонны не идеализировать сильные стороны компании. Их оценки существенно ниже и по таким факторам, как качество контента, программная политика, эффективное руководство. Таким образом, топ-менеджеры признают, по сути, провал своего собственного руководства, особенно в части организации продаж. Это выявилось и в ходе личных интервью. Даже генеральный директор холдинга обезличенно говорил о том, что «хорошо бы продажи наладить»:

Но в том плане, что коммерческая сторона по услугам для сторонних организаций вот здесь у нас хромает. Здесь бы желательно этот рынок развить рекламный. Развить рынок рекламы и развить рынок услуг, которые мы можем предоставлять, т. е. информационных.

Таблица 3.3. Оценка сильных сторон компаний респондентами разных бизнес-единиц

Предоставлять информационные услуги другим сторонним организациям. Мы в этом плане работаем, но недостаточно, я думаю, чего-то нам не хватает (генеральный директор медиахолдинга). Что касается оценок сильных сторон менеджерами среднего звена, они почти не отличаются от идеализированных представлений специалистов в отношении эффективности руководства, заботы начальства о подчиненных. Однако заметно снижены в оценках слаженности команды, качества контента и программной политики, а также готовности персонала на риск и эксперименты (рис. 3.7 и табл. 3.4).

Рис. 3.7. Оценка сильных сторон компаний разными категориями работников (по шкале от –5 до +5)

Оценка сильных сторон контента (программная политика и качественный контент) разнится у творческих и остальных работников. Если шеф-редакторы, выпускающие редакторы и корреспонденты оценивают программную политику и качество контента выше, чем все категории сотрудников, то режиссеры и редакторы – ниже, чем все категории (рис. 3.8).

Таблица 3.4. Оценка сильных сторон разными категориями работников

Рис. 3.8. Оценка качества контента творческими работниками и другими категориями (по шкале от —5 до +5)

Развернутые оценки респондентов сильных сторон дали следующие формулировки:

? политика в области оплаты труда;

? социальные гарантии;

? высокий творческий потенциал сотрудников;

? здоровый альтруизм;

? инициативность персонала;

? оперативность.

Как видим, среди сильных сторон сотрудники компаний отметили факторы, которые в значительной степени не подвластны самим компаниям (оплата труда, социальные гарантии и т. д.). При этом присутствуют и свойственные непосредственно персоналу качества: альтруизм, оперативность, инициативность.

В целом анализ сильных и слабых сторон показал, что факторы, воспринимаемые как данность (достаточные финансовые ресурсы, техническая и материальная базы) оцениваются безусловно сильными, а слабыми сторонами чаще становятся, по мнению сотрудников, лишь те, которые не зависят непосредственно от них.

Так или иначе, на основе экспертизы оценок сотрудников, управленческого анализа и диагностики контента мы можем выделить основные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, подстерегающие компании и весь холдинг. Они представлены в табл. 3.5.

Таблица 3.5. Матрица SWOT-анализа

Таким образом, в качестве стратегии предлагается выбрать преодоление сил в себе, поскольку отсутствие прямых конкурентов в регионе делает компании влиятельным игроком на рынке, и любое изменение внутренней среды влечет за собой изменение рыночных условий (внешних).