4.1. Стратегический анализ

Смысл стратегического анализа заключается в идентификации внутренних факторов, влияющих на развитие организации, изучении предстоящих изменений и вызовов во внешней среде организации, и попытке найти оптимальное взаимодействие факторов внутренней и внешней среды с целью добиться успеха на рынке в долгосрочной перспективе. Именно нацеленность на достижение некоей долгосрочной цели (видения компании в будущем) отличает стратегический анализ и стратегию как документ от бизнес-плана, который представляет собой более конкретный документ, точно планирующий жизнь организации в краткосрочном периоде, в котором возможны относительно точные, в том числе финансовые прогнозы и ожидания.

Таким образом, ключевыми элементами стратегического анализа являются анализ внешней среды компании, анализ внутренней среды компании и целеполагание как результирующий элемент этих двух видов анализа, позволяющий путем исследования ограничений и их сопоставлений с видением устанавливать цели или разные наборы целей (своего рода сценарии) развития организации.

Стратегии бывают нескольких уровней. Бизнес-стратегия определяет действия организации на конкретном рынке или конкретных рынках. Функциональная стратегия определяет действия организации в конкретной функциональной области (маркетинг, финансы, человеческие ресурсы) при реализации бизнес-стратегии. Если компания занимается разными видами бизнесов на разных рынках, ей требуется несколько бизнес-стратегий и соответственно верхний уровень корпоративной стратегии. Корпоративная стратегия определяет общую миссию организации, ее видение и логику сочетания различных бизнесов на перспективу. Если же организация работает только на одном рынке, бизнес-стратегия и корпоративная стратегия фактически сочетаются в одном документе.

Поскольку перед исследовательской группой стояла в том числе задача оценки состава активов (в первую очередь в части печатных изданий), было очевидно, что необходимо будет частично выходить на уровень корпоративной стратегии.

Анализ внутренней и внешней среды организации осуществляется методом SWOT-анализа, предполагающим выявление сильных и слабых сторон внутри организации (strengths, weaknesses) а также возможностей и угроз во внешней среде (opportunities and treats) (его описание приведено в разд. 3). После сбора эмпирических данных мы получаем набор критично слабых сторон, наиболее сильных сторон, кардинально значимых возможностей и критических угроз. Затем проводится так называемый корреляционный SWOT-анализ, в ходе которого критические факторы внешней среды сочетаются с факторами внутренней среды (см. рис. 4.1).

Рис. 4.1. Корреляционный SWOT-анализ

Таким образом, наиболее сильные стороны (прорывные) в сочетании с наиболее значимыми возможностями дают стратегию роста, т. е. направление движения организации, которое необходимо развивать. Сочетание слабых сторон и возможностей, а также сильных сторон с угрозами – более рискованные направления развития, которые целесообразно просто поддерживать. Сочетание же угроз и слабых сторон дает стратегию сворачивания неперспективных направлений развития либо стратегию ликвидации этих слабых сторон.

В выполняемом аудите медиахолдинга перед нами не ставилась задача разработки стратегии развития организации. Тем не менее требовалось определить сильные и слабые стороны развития холдинга, а также ключевые направления его развития и цели. SWOT-анализ проводился двумя этапами: на первом этапе в ходе глубинных интервью выявлялся открытый список сильных и слабых сторон, на втором этапе – сгруппированный список оценивался респондентами по единой шкале. Таким образом, были выявлены ключевые факторы для проведения SWOT-анализа (результаты этой работы описаны выше).

Оценка активов внутри холдинга (задача, которая реализуется в рамках разработки корпоративной стратегии) осуществляется одним из методов «портфельного анализа». Наиболее популярным его вариантом является матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Данная матрица представляет собой таблицу, в которой сопоставляются показатели, характеризующие стратегические позиции компании. Вертикальная ось матрицы отражает привлекательность отрасли с точки зрения темпов роста рынка, а горизонтальная – относительную долю компании на рынке по сравнению с основным конкурентом (компания располагается посередине, если ее доля равна доле главного конкурента, а дальше каждое последующее деление по оси Y определяет, во сколько раз эта доля больше/ меньше) (см. рис. 4.2).

Рис. 4.2. Матрица БКГ

По вертикальной оси откладываются показатели темпа роста рынка. При этом быстрорастущие рынки считаются более привлекательными. По горизонтальной оси показывается относительная доля рынка, которая определяется как отношение собственной доли к доле наиболее крупного конкурента. При этом необходимо четко понимать, что конкуренция в данном случае представляет собой конкуренцию за одну и ту же читательскую (зрителей, слушателей) аудиторию. Очевидно, что необходимо считать прямыми конкурентами только СМИ, ориентированные на тот же сегмент рынка, что и оцениваемая компания (деловые СМИ, общественно-политические СМИ и т. д.), а кроме того, имеющие те же особенности распространения (территория распространения и периодичность выхода издания). Ориентация на специфический сегмент аудитории означает автоматически ориентацию на соответствующий сегмент потребителей на рекламном рынке, пытающихся предложить рекламу своих товаров именно этому сегменту аудитории СМИ.

Компании, попадающие в правую верхнюю клетку матрицы, называют «трудными детьми». Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка снижает их возможность конкурировать с обладателями более крупной доли рынка. К тому же бизнес с неопределенным результатом является «захватчиком ресурсов» (его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании достаточно велики вследствие необходимости постоянно увеличивать продажи на быстрорастущем рынке, сохраняя при этом стабильной небольшую долю аудитории).

Компании-«звезды» имеют сильные конкурентные позиции в быстро развивающихся отраслях, в значительной мере обеспечивая рост доходов и прибыли компании. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, компании-«звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. В этом смысле «звезды» являются перманентными «захватчиками ресурсов».

«Дойные коровы» генерируют средства, используемые на финансирование новых приобретений, удовлетворение потребности в капитале «захватчиков ресурсов», выплату дивидендов. Компании – «дойные коровы» зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании.

«Собаки» – компании с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях. Компании называются «собаками» из-за слабых перспектив роста, отстающих позиций на рынке.

В соответствии с приведенной матрицей в долгосрочной стратегии холдинг должен использовать дополнительные средства, поступающие от «дойных коров», для финансирования увеличения долей рынка «молодых звезд», не обладающих пока собственными средствами, и «трудных детей», обладающих хорошей возможностью перерасти в «звезды». «Собаки» чаще всего являются кандидатами на продажу или расформирование. «Собак» имеет смысл сохранять внутри холдинга только по одной причине – если их бизнес обеспечивает другие потребности холдинга, например, это может быть типография или собственная кабельная сеть.

В рамках данного исследования перед группой не стояла задача вырабатывать полноценную матрицу, тем более, что ввиду отсутствия медиаизмерений в регионе сделать выводы о доле рынка и темпах прироста можно лишь косвенно. Между тем экспертная группа предположила параметры для построения данной матрицы.

В то же время перед исследовательской группой стояла задача выработать целеполагание для медиахолдинга и его отдельных подразделений, а также цели информационной политики входящих в него СМИ. Для решения этой задачи в анкету вводился открытый вопрос о целях информационной политики, а также о целях медиахолдинга и его подразделений. Кроме того, в анкетах респондентам предлагалось оценить степень понимания целей, их осведомленности о целях организации и ее подразделений (здесь выявилось тотальное непонимание респондентами целей управляющей компании) и т. д. Таким образом, сопоставляя данные цели с изложенными в ходе глубинных интервью целями, озвученными руководством и учредителем, можно было корректировать направление целеполагания и дерево целей, т. е. декомпозицию целей высокого уровня на цели функциональных подразделений, и констатировать коммуникационные проблемы в холдинге. Эти проблемы, в свою очередь, послужили основой реорганизации холдинга и его организационной структуры.

Анализ организационной структуры предполагает оценку организационных проблем, связанных с наложением обязанностей, возможным отсутствием закрепления участков ответственности и т. д. В данном случае ставка исследовательской группой была сделана на сопоставление реальных представлений сотрудников о системе соподчинения в компаниях с формальными организационными схемами, утвержденными руководством. Для этого в анкете был предусмотрен открытый вопрос «Кого вы считаете своим непосредственным руководителем?», ответ на который позволял выявлять расхождения. Кроме того, узкие моменты, связанные с недоверием начальству, нежеланием творческих работников подчиняться чисто техническому персоналу, выявлялись в ходе глубинных интервью, а также путем количественной оценки по определенной шкале отношения подчиненных к руководителям и руководителей к подчиненным. Результаты этой работы, описанные выше, послужили основой для выработки предложений по реорганизации.

В ходе диагностики оценивался коэффициент управляемости (число подчиненных у одного руководителя) и предлагались модели реорганизации, построенные на формировании временных команд творческих сотрудников.

Поскольку одной из главных проблем, которую обозначили перед исследовательской группой, было качество контента и распределение обязанностей журналистов при его подготовке, эксперты должны были разработать систему оптимизации производства тематических программ. Для этого были предложены дополнительные функции на уровне холдинга. Решения о производстве программ для нужд всех четырех телеканалов было предложено передать медиахолдингу, который должен был на основе единой программной политики принимать решения о нужных программах, объявлять тендер, собирать заявки на пилотные проекты, а затем на основе анализа предложенных проектов определять ТРК из числа входящих в холдинг, которая получала дополнительное финансирование на производство программы. Следовательно, в холдинге появлялись дополнительные бизнес-процессы, связанные с обслуживанием системы подготовки и сбора заявок. Вместе с тем это позволяло развивать внутри холдинга конкурентную среду. Таким же образом менялась система оплаты труда сотрудников. Было предложено сотрудникам, задействованным дополнительно на производстве программ для всего холдинга, доплачивать к зарплате надбавки из средств проектов, что должно было бы стимулировать соревновательность между творческими командами, улучшение качества контента и четкое разделение границ ответственности сотрудников перед базовыми подразделениями (производящими «конвейерную продукцию», т. е. новости) и временными творческими проектными единицами.