6.1.1. Основные методологические подходы к холдинговым структурам: цели холдингов

Если проанализировать последние 100 лет с точки зрения развития холдинговых структур, то явно прослеживается тенденция отхода бизнеса от жесткой формализации отношений к возникновению модели внутреннего рынка (в рамках холдинга). Первые модели объединения бизнесов в классическую индустриальную эпоху начала ХХ в. строились по принципу жесткой иерархии и представляли собой линейно-функциональную структуру:

? тотальный иерархический контроль;

? принятие управленческих решений владельцем головной компании;

? жестко регламентированное управление персоналом;

? концентрация усилий бизнеса на производстве монопродукта с максимальной производительностью;

? высокий уровень бюрократии.

По мере развития бизнеса и его диверсификации в рамках холдингов возникают горизонтальные связи между подразделениями. В 1950-х годах получила развитие матричная структура:

? по-прежнему сосредоточение оперативного управления бизнесами в головной компании;

? расширение зоны ответственности и полномочий бизнес-единиц (участие в бюджетировании);

? возникновение прямых бизнес-отношений между подразделениями (под руководством головного центра);

? сохранение высокого уровня бюрократии.

В конце ХХ в. наибольшее развитие получает дивизиональная структура холдинга:

? предоставление бизнес-единицам значительной степени рыночной самостоятельности;

? оперативный контроль в рамках утвержденного бюджета;

? снижение уровня бюрократии и уменьшение расходов на содержание аппарата управления.

Цель дивизионального холдинга – организация внутреннего рынка для создания условий максимального предпринимательства внутри него.

В этом случае организация представляет собой не пирамиду власти, а является сетью переменных деловых связей между бизнес-единицами холдинга. Каждое его подразделение имеет собственных внешних или внутренних потребителей своих продуктов или услуг.

Параллельно совершенствованию контента реорганизации подвергалась структура холдинга и изменялась модель управляющей компании.

Цель любой управляющей компании – максимизация стоимости, создаваемой для владельцев бизнеса (акционеров).

Любая управляющая компания выполняет четыре функции:

? формирование бизнес-портфеля (принимает решение о покупке или создании бизнес-единиц);

? повышение эффективности бизнес-портфеля (стратегическое планирование, согласование/принятие ключевых решений, подбор топ-менеджеров, разработка мотивационных программ, координация взаимодействия, предоставление услуг для совместного использования);

? управление издержками и обеспечение финансирования (политика управления рисками, общий финансовый надзор);

? управление взаимоотношениями с внешними сторонами (общение с владельцами (акционерами), взаимоотношения с регулирующими органами).

В зависимости от методов выполнения этих функций управляющие компании могут быть оператором, стратегическим контролером, стратегическим архитектором и финансовым холдингом. Кратко эти модели можно описать следующим образом.

Оператор вмешивается в деятельность подразделений ежемесячно с целью проверки всех финансовых и операционных показателей, контролирует принятие основных решений, а также осуществляет постоянный контроль инвестиционных и модернизационных программ.

Стратегический контролер вмешивается в деятельность подразделений для координации взаимодействия между ними (с целью оптимизации бизнеса) и контролирует ход выполнения поставленных холдингом стратегических и тактических задач.

Стратегический архитектор разрабатывает стратегическую концепцию, в рамках которой бизнес-единицы развивают свои инициативы, вмешивается в управление подразделений с целью проверки бизнес-логики. Контроль финансовых и операционных показателей осуществляется по итогам выполнения годового бизнес-плана и стратегических задач.

Финансовый холдинг покупает недооцененные компании, реструктурирует их с целью получения дополнительной стоимости и продает при достижении оптимального соотношения «цена/время». Непосредственно не участвует в административно-хозяйственном управлении подразделениями.

Выбор структуры холдинга и модели корпоративного центра зависит от зрелости бизнеса. В каждой компании присутствуют исторически сложившиеся условия и специфика управления. В связи с этим академически чистые схемы и варианты построения бизнеса могут быть менее эффективны, чем комбинированные с учетом местной обстановки. Основное правило при выборе управленческой модели – она должна определяться логикой бизнеса, а не логикой власти или влияния.