3.1.2. Методика SWOT-анализа

Помимо PEST-анализа и анализа конкурентных сил широко применяется SWOT-анализ, который представляет собой подход к оценке внешних и внутренних факторов, влияющих на компанию, с точки зрения их возможного положительного или отрицательного воздействия на ведение ее проектов. Данный вид анализа используется как для оценки ситуации, так и для выработки стратегии компании (см. ниже).

Анализ внутренней среды компании – это прежде всего выявление ее сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон. Анализ внешней среды компании же сводится к выявлению возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) для данной компании.

Процедура опять же предполагает операционализацию того, что мы понимаем под сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами. Сильные стороны компании – это ее материальные и нематериальные активы, рыночная доля и т. д., т. е. все то, что дает преимущества над конкурентами. Слабые стороны – это те сферы, в которых у компании отсутствуют конкурентные преимущества. Возможности и угрозы связаны с рыночной ситуацией, происходящими изменениями.

После операционализации выделенные элементы подвергаются ранжированию, т. е. экспертам предлагается оценить степень значимости той или иной сильной и слабой стороны, возможности и угрозы, после чего считается средний балл по каждому из этих элементов, который и становится рангом. На выходе каждая из четырех ячеек матрицы SWOT-анализа заполняется проранжированным списком.

Анализ внутренней среды компании (сильных и слабых сторон) помимо экспертного ранжирования можно дополнить еще одним, весьма интересным приемом – опросом сотрудников компании. Сотрудники могут не иметь целостного представления о стратегии своей компании, однако их субъективное представление о ее сильных и слабых сторонах может стать для анализа ценным.

Важно понимать, что сотрудник не может выступать экспертом по ситуации на своем предприятии, потому что он, с одной стороны, лицо заинтересованное, в том числе и в результатах опроса, а с другой – «варится» в своей сфере деятельности внутри компании, т. е. не видит целостной картины. Поэтому при проведении подобных опросов не ставится цель узнать истинную картину сильных и слабых сторон компании, так как это нельзя измерить через опрос сотрудников.

В данном случае восприятие значимости сильных и слабых сторон компании тем, кто работает внутри нее, описывает его самого. Сопоставление этого восприятия с известной нам объективной информацией, полученной уже от экспертов, может дать понимание того, насколько сотрудники осведомлены о ситуации в своей компании, стремятся ее изменить и т. д.

В связи с этим надо понимать, что для возможности сопоставления необходимо, чтобы полученная информация была в едином формате. Грубо говоря, если мы предлагаем экспертам проранжировать сильные и слабые стороны по шкале от —5 до +5, то и сотрудникам должна быть представлена анкета с такой же шкалой.