Децентрализованная страна

Марвин Бауэр дал McKinsey вечную и неизменную систему ценностей, внедренную в ДНК фирмы. Но бывали случаи, когда Бауэр заставлял фирму адаптироваться, чтобы сохранять и повышать конкурентоспособность. Когда государственные расходы увеличились, McKinsey сразу же предложила свои услуги федеральному правительству. Когда опустошенные войной европейские корпорации нуждались в восстановлении, люди из McKinsey прибыли в Европу ближайшим авиарейсом и развернули деятельность в глобальных масштабах. Когда конкуренция за талантливых консультантов обострилась, McKinsey сделала ловкий нестандартный ход в рекрутинге, установив партнерские отношения с Гарвардской школой бизнеса. А затем, когда пул одаренных выпускников Гарварда начал истощаться, McKinsey первой стала принимать на работу людей с «неподходящим» для занятий бизнесом образованием: инженеров, врачей, людей, имеющих гуманитарное образование, и выпускников других факультетов. Здесь McKinsey проявила себя в самом лучшем виде: у имевшей скальное основание фирмы постоянно менялась надстройка.

Когда в 1950 году Крокетт ушел с поста управляющего партнера McKinsey, ни у кого не возникло ни малейших сомнений в том, кто придет на смену. Марвину Бауэру тогда исполнилось 47 лет, 17 из них он работал в McKinsey. Он пользовался уважением партнеров и их полной поддержкой. Единственно, на что можно было пожаловаться, – он слишком прислушивался к советам своей жены Хелен. Эта пара не соответствовала представлению о супругах, укоренившемуся в 50-х годах. Они были одной командой. Сын Марвина Дик на вопрос о лучшем друге его отца, не колеблясь, ответил: «Моя мать».[99]

Да, лучшими друзьями Марвина Бауэра были его жена – и фирма. В жизни Бауэра McKinsey – вторая великая любовь. Он определял фирму, а фирма определяла его. Джон Х. Коулмен в книге «The Pope of Wall Street» («Папа Уолл-стрит») писал о Роберте Мозесе: «Некоторые люди не испытывают удовлетворения до тех пор, если у них на столе нет икры. Мозес довольствовался бы бутербродом с ветчиной – и властью».[100] Но Бауэр не хотел ни икры, ни власти. Он жаждал влияния. И McKinsey была инструментом, дававшим ему возможность влиять.

В фирме Бауэр был и генералом, и сержантом, обучающим новобранцев. Его глобальные стратегические идеи направляли фирму, но он вникал и в подробности. Существовал единственный правильный способ выполнения любых задач. Пионер рекламы Дэвид Огилви однажды заметил: «Говорят, что если послать моему другу Марвину Бауэру, великому руководителю McKinsey, выгравированное на металле приглашение на свадьбу, он вернет его с исправлениями».[101] Люди, знавшие Бауэра, относились к нему с тихим и боязливым благоговением. «Когда я пришел в фирму в 1961 году, Марвин Бауэр присутствовал везде, – рассказывал бывший консультант McKinsey Дуг Айер. – Мы должны были раз в месяц в течение года провести ланч с ним, не очень веселым, но самым целеустремленным человеком из всех, кого я встречал».[102]

Подобно всем легендарным бизнесменам, Бауэр был еще и весьма удачлив. Так уж случилось, что расцвет его профессиональной деятельности совпал с блистательным послевоенным подъемом Америки. С начала Второй мировой войны и по 1973 год включительно ВВП на душу населения в реальном исчислении увеличивался на 3 % в год, что почти втрое превосходило темпы роста этого показателя в период с 1890 года до начала Второй мировой и почти вдвое – в 1973–2000 годах. Одновременно стремительно росло население США: в 1945–1973 годах – на 50 %. А по мере того как федеральное правительство проникало в повседневную жизнь американцев, быстро увеличивались и расходы федерального бюджета в мирное время.

Консалтинг превратился в одну из сияющих игрушек Америки: в 1950–1960-е годы темпы роста этой отрасли составляли 15 %. McKinsey явно лидировала, отчаянно конкурируя за лучших молодых сотрудников и располагая к себе генеральных директоров компаний. Послевоенный подъем отмечен двумя взаимосвязанными явлениями в бизнесе – расцветом гигантизма и менеджеризма,[103] и McKinsey находилась в выгодном положении, позволившем фирме извлекать пользу из обоих явлений. В 1947–1968 годах доля корпоративных активов, принадлежавших 200 крупнейшим промышленным компаниям, увеличилась с 47,2 до 60,9 %.[104] Когда принятый в 1950 году закон Селлера – Кефовера запретил слияние корпораций, конкурирующих в одной отрасли, менеджеры продолжили наращивать активы, скупая предприятия, работавшие в других отраслях. О них знали мало, а то и вовсе ничего.

В компаниях, имевших до войны от 10 до 25 подразделений, внезапно появилось по 40 и более. В 1929 году только 15 % из 100 крупнейших фирм были диверсифицированы; к 1960 году доля диверсифицированных компаний составила 60 % и продолжала увеличиваться, достигнув в 1970 году максимума, примерно равного 76 %.[105] В 1960-х годах в General Electric числилось 190 подразделений, и у каждого имелся свой текущий бюджет. Надзор за такими огромными корпорациями требовал менеджерских навыков и опыта, но ни того, ни другого попросту не было. И этот дефицит открыл перед McKinsey огромные возможности. Консультанты фирмы превратились в антропологов, изучавших современный и развивающийся социальный организм под названием «корпорация». Консультанты McKinsey были первыми, кто действительно понял, как действует эта человеческая машина.

По мере расширения бизнеса McKinsey следовало откорректировать некоторые из своих основных принципов, таких как изначальное заявление Джеймса Маккинси о том, что фирма консультирует только руководителей компаний. Работу на крупного клиента вроде General Electric в полном объеме проводить через генерального директора нельзя. Это попросту невозможно. Поэтому Бауэр решил, что допустимо работать и не с первыми лицами. «Поскольку размеры организаций увеличились, а их сложность возросла… руководителем, которого мы обслуживаем, теперь может быть главный управляющий подразделения или филиала», – писал Бауэр.[106] Впрочем, его убежденность, что McKinsey занимается только самыми насущными проблемами клиентов, оставалась непоколебимой. В 1963 году Бауэр уволил одного из партнеров за то, что тот, по мнению Бауэра, выполнял слишком много рутинной работы для первого производителя детского питания, компании Mead Johnson.[107]

В 1950-х годах McKinsey работала практически на все образцовые американские компании: на Colgate, Chrysler, General Foods, Philip Morris и Raytheon. Фирма оказывала бесплатные услуги американскому Красному Кресту и Симфоническому оркестру Южной Калифорнии. McKinsey также расширяла базу влияния за пределами Нью-Йорка и Чикаго. К 1960 году отделения фирмы в Сан-Франциско и Лос-Анджелесе, вместе взятые, зарабатывали более миллиона долларов, что составляло 16 % общих доходов McKinsey.[108] В публикации, появившейся в журнале BusinessWeek, была приведена размещенная на двух страницах карта. Там указывались штаб-квартиры 20 неназванных клиентов McKinsey. Названия компаний, возможно, нельзя разглашать, но McKinsey открыта для всех: фирма работала с любым клиентом.