Осуществление контроля

В фирмах профессиональных услуг, особенно в тех, где много людей, инициировавших создание фирм (а именно такой была McKinsey), организации всегда движутся в одном из двух направлений в диапазоне, одной границей которого является централизованный контроль, а другой – самоуправление. В хорошие времена контроль ослабевает, и консультантам позволяют создавать собственный бизнес под эгидой McKinsey. В трудные времена вожжи контроля снова натягивают. В момент избрания Дэвиса одной из первоочередных задач было ужесточение контроля.

Проблемы лежали на поверхности. Фирме надо централизовать контроль за балансовым ведомостями, за расходами, коммуникациями, отношениями со СМИ, набором новых сотрудников и управлением рисками. В конце 1990-х, когда McKinsey догоняла другие, более энергичные консалтинговые фирмы, особенно в консалтинге в сфере интернета и технологий вообще, фирма, в сущности, отказалась от самой идеи центрального планирования. «На самом деле McKinsey не принимает решений как институт, – признавал бывший партнер Картер Бейлс. – Принятие решений в фирме было похоже на систему плавающих валютных курсов. Такая система адаптируется без резких колебаний».[457]

У такой системы есть причина, коренящаяся в культивированной фирмой философии самоуправляющегося партнерства. McKinsey всегда была децентрализованной организацией, сплоченной общим пониманием важности ассимиляции, норм, процессов избрания людей на должности, механизмов оплаты труда и технологий выполнения заданий. Но реальный консалтинг фирма имела свойство оставлять на усмотрение консультантов. В этом-то звене и произошел сбой: общий настрой усугубился приемом избыточного числа работников на местном уровне, а внутри фирмы не имелось контрольных механизмов, которые могли бы сигнализировать о чрезмерном (и неоправданном) энтузиазме.

В таком случае возникал вопрос: если необходимы новые механизмы контроля и управления, то кто будет осуществлять такой контроль и такое управление. «Первые несколько месяцев потратили на то, чтобы выяснить, кто обладает правами принятия решений, – рассказывала Мишель Джаррард, долгое время бывшая правой рукой Дэвиса. – В этом вопросе мы разобрались в отличном фирменном стиле, посмотрев, как была сформирована одна из наших команд, занимавшихся конкретным проектом».[458] Одним из результатов такого самоанализа стало свертывание темпов роста, при Гупте достигавших 20 %, до всего 6–8 % при Дэвисе.

Нельзя сказать, что в McKinsey не имелось своего политбюро. Бауэр создал «исполнительную группу», Рон Дэвис – «исполнительный комитет». А Раджат Гупта – «управление управляющего директора». В McKinsey всегда существовала бюрократия, и в центрах власти работа приправлялась долей «кремлевских интриг». Если при Бауэре и Дэниеле закулисную власть осуществлял Уоррен Кэннон, а при Глюке и Гупте ту же роль играл Джером Васелларо, то у Дэвиса была Мишель Джаррард.

С этого момента Джаррард стала ключевой персоной, обеспечивавшей порядок при режиме Дэвиса. Цели этого режима Джаррард описывала в традиционных для McKinsey категориях. «У нас – наш собственный язык, – рассказывала Джаррард, – и этот язык включает ценности, задачу и руководящие принципы. Это не религиозные и не моральные принципы; они не хороши и не плохи. Это принципы, по которым принимаются решения, всего лишь отражающие наши намерения». Одним из дел, выполненных с помощью Джаррард, было дальнейшее расширение предпочтений, которыми фирма руководствовалась при найме работников. В середине первого десятилетия нового века эти предпочтения были таковы: среди принимаемых на работу людей 40–45 % составляли обладатели степени MBA, 40–45 % – люди, имевшие ученые степени (докторов юридических, медицинских и гуманитарных наук), а у 10–20 % новых сотрудников был опыт работы. В 2011 году в фирме работали двое священников.

Дэвису не удалось полностью избавить контроль и управление от местных интересов. Группа работы с финансовыми учреждения (FIG) в Нью-Йорке давно уже была занозой в боку управляющих директоров McKinsey. Эта группа приносила фирме такие большие доходы, что имела склонность пренебрегать интересами остальной фирмы. По словам одного консультанта, Дэвис поручил некоему старшему партнеру «сломать хребет» этой группе. Молодые консультанты также считали, что горстка старых партнеров, в частности Лоуэлл Брайан и Пит Уолкер, продолжают работать в нарушение одного из главных правил фирмы, согласно которому пожилые партнеры соглашались уходить из фирмы по достижении пенсионного возраста, чтобы освободить место молодым сотрудникам. «При Гупте эти парни процветали, – рассказывал один партнер. – В этом отношении они были ярыми противниками идеалов Бауэра». Но эта попытка убрать стариков провалилась: человек Дэвиса ушел из McKinsey через четыре месяца, и в 2012 году Брайан и Уолкер еще работали в фирме.

Дэвис, как и Гупта, не был рабом идеи славы лучших аналитиков, соблазнившей так много консультантов фирмы. Но, в отличие от Гупты, Дэвис больше ценил «знания». В своем стремлении к прибыли Гупта отменил культивированную Глюком практику написания и распространения бюллетеней внутри фирмы. Дэвис восстановил эту практику. В 2008 году представители McKinsey утверждали, что единственное прочное воспроизводящееся конкурентное преимущество в XXI веке – способность «эффективно создавать знания, делиться ими, сохранять и передавать их». В известном смысле, McKinsey продавала собственное средство от всех недугов: фирма не продавала ничего, кроме знаний. С другой стороны, эти утверждения представляли собой подтверждение верности наследию Глюка, а не Гупты.