Гуру по случаю

Популярность книги «В поисках совершенства» вызвала в McKinsey понимание того, что не всякая публичность непременно плоха. Фирма издавна практиковала особый, немаркетинговый подход к маркетингу: представители фирмы писали статьи для журнала Business Harvard Review, время от времени оказывали поддержку тому или иному журналисту, эпизодически публиковали информационные брошюры, но все сотрудники строго соблюдали запрет на откровенное личное продвижение. Возможно, наступил момент, когда консультанты сказали себе: надо проявлять чуть больше активности и приобретать в глазах общественности более блестящую репутацию в качестве философов менеджмента. В 1979 году фирма уже взяла на работу Билла Матассони, выпускника Гарвардской школы бизнеса, специалиста по маркетингу, ставшего руководителем отдела связей McKinsey. По традициям должность Матассони называли «создатель репутации» (в McKinsey не любили слова «маркетинг»), но на самом деле Матассони занимался исключительно маркетингом.

Питерс и Уотермен – не первые сотрудники фирмы, получившие известность за ее пределами. Например, Арч Паттон имел группы поклонников, считавших Паттона своего рода философом бизнеса. Как сказал Матассони, занимавшийся созданием новых публичных имиджей сотрудников, Паттон «27 раз написал одну и ту же статью для Harvard Business Review». Матассони способствовал появлению в Wall Street Journal главной статьи о начале разработки крупного месторождения нефти (эту статью написал Джон Сохилл). На самом деле «статья не об управлении разработкой крупного месторождения нефти, – вспоминал Матассони. – В течение нескольких недель Джона приглашали на советы директоров всех крупных нефтяных компаний. Со стороны директоров это проявление уважения к Джону».[270] А раз сотрудник фирмы побывал в зале заседаний совета директоров какой-то компании, фирма начинала получать заказы и деньги за выполнение.

Выделение конкретных сотрудников, естественно, не задача фирмы, которая всегда продавала себя как коллектив. Если вы нанимали специалиста McKinsey, в фирме полагали, что вы просите не какого-то определенного консультанта; считалось, что вы надеетесь: какую бы группу специалистов фирма вам ни выделила, задание будет выполнено великолепно. Но BCG бросил вызов традиционному подходу. Теперь важной частью игры стали книги. В 1960–1980 годах McKinsey опубликовала всего две книги. После 1980 года – около сотни. У них самые разные заглавия – от смутных, вроде изданной в 2002 году «Knowledge Unplugged» («Отключение знаний») до исчерпывающе точных вроде «Say It with Charts» («Говори диаграммами», 1985) или «Achieving Excellence in Retail Banking» («Достижение совершенства в предоставлении розничных банковских услуг», 2003). Или название вечно пользующейся спросом «The Power of Productivity» («Мощь производительности, 2004»). Со времени публикации книги «В поисках совершенства» произошло два серьезных изменения. Во-первых, с тех пор фирма контролирует все издания своих сотрудников. Во-вторых, McKinsey, в отличие от большинства консалтинговых фирм, после нескольких катастрофических случаев со старшими партнерами, бравшими многомесячные отпуска для написания книг, которые не пользовались спросом и ни на йоту не продвигали управленческое мышление, не освобождает партнеров от текущей работы.

Сходным образом, фирма начала более открыто общаться с прессой. Хотя McKinsey по-прежнему избегает цитирования консультантов, фирма начала соглашаться на периодическое обновление публичного имиджа. Раз в два или три года в журналах вроде Fortune или BusinessWeek появляются обзорные статьи, посвященные McKinsey. Позднее фирма начала также привлекать к освещению ее деятельности международные периодические издания (Financial Times, The Economist и зарубежный вариант Wall Street Journal) в целях пропаганды за пределами США. В середине 1990-х между представителями McKinsey и представителями главных СМИ состоялось столько бесед, что один из главных редакторов крупного издания потребовал от подчиненных ответа на вопрос, какое влияние оказывает McKinsey на их материалы. Иногда журналисты обращались к фирме с предложениями написать о ее деятельности, но не о ее идеях, и время от времени – скажем, в периоды смены управляющих директоров – фирма шла на сотрудничество. И даже если деятельность фирмы не всегда освещалась позитивно, власти и влиянию McKinsey серьезного урона эти публикации никогда не наносили.

Консультанты настолько восприняли идею обнародования своих сочинений, что фирме пришлось в конце концов ограничить их общение с внешним миром. Под эгидой Алана Кэнтроу и Парты Боуса журнал McKinsey Quarterly стал платформой для публикации лучших работ сотрудников фирмы. Этот, в сущности, корпоративный журнал был настолько удачным, что один из главных редакторов Harvard Business Review высказал сожаление в связи с тем, что фирма предлагает внешним изданиям, в том числе и его журналу, только второсортные материалы. Одному из консультантов, статью которого отклонили в Harvard Business Review, посоветовали представить статью McKinsey Quarterly. «Вы не шутите? – спросил удивленный советом консультант. – Да в McKinsey Quarterly уже давно отклонили мою статью».

Но, хотя фирма могла обуздывать некоторых особенно честолюбивых сотрудников и заставлять их подчиняться большему благу, некоторым консультантам тем не менее удавалось добиться определенной известности как в США, так и за рубежами Америки и выделиться из массы непримечательных коллег.