Стоимость стоимостей

Поначалу казалось, что Гупта понимает важность культуры и ценностей фирмы. В первый год директорства он создал в фирме оперативную группу, которой было поручено выявить трудности, возникающие в жизни младших партнеров фирмы, и возможности устранения этих трудностей. И работа оперативной группы дала результаты. Если в предшествующие годы прибыли фирмы делились в пользу директоров (директоры как группа получали две трети распределяемых прибылей) и старших сотрудников (которые получали треть распределяемых прибылей), то оперативная группа убедила комитет акционеров в том, что прибыли следует делить пропорционально. Гупта также курировал деятельность группы Побуждения младших сотрудников к долговременному обогащению (EAGLE), название которой доказывало, что фирма, болезненно приверженная аббревиатурам, всегда найдет новые и еще более нелепые акронимы.

Другое начинание, предпринятая в 1997 году Стратегическая инициатива фирмы, достаточно ясно показало, насколько строго консультанты McKinsey придерживаются научного подхода. Цель этой инициативы, названной «матерью всех контрактов», не что иное, как пересмотр самых основных вопросов о смысле существования McKinsey. Предстояло дать ответы на следующие вопросы: кому фирма должна оказывать консалтинговые услуги? В каком объеме оказывать такого рода услуги? Какого рода модели предоставления рекомендаций и какие формулы вознаграждения следует использовать фирме? Управляющие – более 600 человек – участвовали в двух конференциях; в работе оперативной группы – 60 партнеров. К работе над проектом привлекли 60 младших сотрудников и аналитиков; для исследования сформулировали более тысячи вопросов; группы партнеров создали 40 докладов, посвященных «видению будущего», и шесть докладов о ходе исследования. Общий объем документов превысил 15 000 страниц; впридачу более 100 видеофильмов, более 150 стендов и более 200 устных выступлений.

Один из главных выводов, к которым пришли в результате этой инициативы: McKinsey должна ограничиться консультированием только управляющих самого высокого звена. Консультанты утверждали: если давать рекомендации управляющим среднего звена, то можно зарабатывать деньги за счет репутации лиц, пользующихся доверием генеральных директоров, а она куплена дорогой ценой. Этот вывод – яркое подтверждение ценностей, утвержденных в фирме Бауэром. Несмотря на расширение фирмы, стратегическая инициатива фирмы подтвердила и приверженность сотрудников нестрогому стилю управления, как и традиционное предоставление консультантам свободы предпринимательских инстинктов.

Впрочем, где-то на периферии незаметно начались изменения. Обычно они были связаны с финансами. Один из результатов стратегической инициативы – создание новых «механизмов вознаграждения», которые позволяли консультантам работать с малыми, но быстро развивавшимися компаниями. Вместо обычных высоких вознаграждений фирма начала получать акции компаний-клиентов, то есть делать то, что Марвин Бауэр считал неразумным. Но подъем компаний электронной торговли был в самом разгаре, и McKinsey хотела принять участие в этом празднике. Стратегическая инициатива привела к еще одному выводу: консультантам следует официально участвовать в вопросах слияний и поглощений, хотя бы это и приводило к конкуренции с инвестиционными банками.

Фирма изменилась благодаря усилиям не одного лишь Раджата Гупты. Он нуждался в одобрении партнеров фирмы и получал это одобрение. Однако при Гупте McKinsey начала охотиться на исключительно высокие платежи и вела эту охоту так, как никогда раньше не делала. При опросах, проведенных в рамках стратегической инициативы, более половины партнеров сказали: около 20 % их работы – неинтересные проблемы. Если уж скучать, то одновременно можно бы и зарабатывать. Ведь все остальные именно так и делали. «Первый срок директорских полномочий Гупты прошел очень хорошо, – рассказывал один бывший партнер фирмы. – Но я думаю, что он прислушался к советам не тех людей, каких следовало. Если в 1997 году клиенту нельзя было выставить счет на миллион долларов, вас побуждали отказаться от такого клиента. Миллион долларов был практически минимальным вознаграждением».

В 1990-е годы доходы McKinsey возросли вчетверо, хотя число партнеров увеличилось всего в два с половиной раза. К концу десятилетия соотношение младших сотрудников к партнерам увеличилось с двух к одному до четырех к одному. Партнеры McKinsey выжимали из усердных младших сотрудников прибыли больше, чем когда-либо. А младшие сотрудники работали, выбиваясь из последних сил. Ив Смит, бывшая консультантом McKinsey и ставшая известным блогером, высказала предположение, что в разгар подъема текучка кадров в McKinsey достигала 30 % в год. Текучка не только была разрушительной; она угрожала потерей немалых средств, которые тратились на профессиональную подготовку новых сотрудников. Что толку в коллективном действии, если нет людей, которых оно могло бы сплотить?

McKinsey в хорошие 1960-е годы не смогла удержаться от лихорадки по поводу расцвета компаний электронной торговли. Этот сдвиг был, по меньшей мере отчасти, ответом на усиление текучки кадров на уровне старших сотрудников. McKinsey, так быстро заработавшая огромные деньги в Кремниевой долине и на Уолл-стрит, не только не повышала жалованья сотрудникам, но и сократила срок продвижения в партнеры. «Некоторые партнеры задавались вопросом, не отказывается ли фирма от своего принципа “Прежде всего клиенты, потом – фирма, и только потом – профессионалы”», – отмечалось в одном из исследований Гарвардской школы бизнеса. Короткий ответ: да, отказывалась.

Что касается традиции обслуживания только самых престижных компаний, то и эту традицию унесло сквозняком в окно. Например, в 2003 году SHC, создавшая бренд спортивных товаров Spalding и погибавшая, заплатила фирме 569 тыс. долл. за консультационные услуги. Через год эта фирма обанкротилась. Казалось, что McKinsey будет работать на любого, кто откроет чековую книжку. В фирме были введены новые механизмы вознаграждений. В 2001 году McKinsey продала консультативные услуги за 12,5 % акций компании On-Vance, занимавшейся рекламой товаров повседневного спроса с помощью спутникового вещания. После банкротства On-Vance один из опекунов по банкротству предъявил McKinsey иск на 1,6 млрд долл. на том основании, что фирма была не кредитором On-Vance, а ее инсайдером. Ставки вознаграждений тоже снижались: в 2001 году один из исследователей отрасли заявил: «Сегодня услуги McKinsey можно получить за деньги, за которые год назад можно было получить услуги A. T. Kearney».[391]

Вопреки надеждам Марвина Бауэра, что с фирмой такого несчастья не произойдет, консультантов McKinsey обуяла зависть к доходам корпораций и Уолл-стрит в разгар подъема компаний электронной торговли в конце 1990-х, когда заработки генеральных директоров резко возросли. Специалисты, проповедовавшие исключительно важную роль генеральных директоров (консультанты, юристы и банкиры), утратили готовность получать вознаграждения так, как издавна получали профессионалы. Врачам крайне сложно заработать больше миллиона долларов в год. Но консультанты McKinsey, охотившиеся только за самыми крупными корпорациями, нашли способ зарабатывать все больше и больше. Что такое выплата вознаграждения в размере 10 млн долл. для корпорации, активы которой составляют 2 млрд долл.? В какой-то момент в Citicorp одновременно работали восемь групп консультантов, рывшихся во всех помещениях компании.

Если прежде профессиональный идеализм McKinsey привлекал людей со степенью MBA, то более строгая ориентация фирмы на финансовые результаты вряд ли уменьшила поток заявлений о приеме на работу. «Никогда не недооценивайте эффект мигрирующих леммингов, эффект, который охватывает студентов лучших школ бизнеса и их коллег, – пишет Уолтер Кихел. – Сначала они конкурируют за поступление в самые престижные колледжи. Потом, отучившиеся там и продемонстрировавшие независимость мышления, конкурируют за работу в компании, в которую рвутся все получившие такое же образование».[392]