Человек, присланный из агентства по подбору актеров

Если б в Голливуде проводили кастинг на роль консультанта McKinsey, Рон Дэниел получил бы ее без труда. Высокорослый, любезный, интеллигентный, с величественными манерами, Дэниел «двигался настолько гладко, что мог проскользить по вашему лицу, не оставив на нем ни следа», по выражению одного из коллег. Дэниел стал преемником Эла Макдональда на посту управляющего директора фирмы в 1976 году и сохранял этот пост в течение следующих 12 лет.

Когда Дэниела избрали, фирмой все еще управляли, руководствуясь интуицией. Дэниел изменил это положение. С его точки зрения, для процветания в следующем цикле McKinsey необходимо институционализироваться. Дэниел учредил комитеты, занимавшиеся избранием и оценкой работы младших партнеров, и ввел более формальные способы оценки эффективности работы старших партнеров. Процессы подбора и оценки деятельности сотрудников, установленные Дэниелом, позволили эффективно управлять развивающейся фирмой. Столь же важно и то, что Рон Дэниел раскрепостил фирму, избавил ее от оцепенелой замкнутости и систематически вкладывал средства в создание знаний об отраслях, в которых работали компании-клиенты. Кроме того, Дэниел оказался лучшим ценителем талантов из всех управляющих директоров и за время директорства выпестовал ряд суперзвезд McKinsey.

Выпускник математического факультета Уэслианского университета, Дэниел поступил в Гарвардскую школу бизнеса, после которой служил в военно-морском флоте, а в 1957 году осел в McKinsey. В 2012 году у Дэниела все еще был кабинет в штаб-квартире фирмы, а это означает, что он проработал в McKinsey более полувека. Вспоминая об одном из первых клиентов, компании коммунальных услуг в штате Арканзас, Дэниел рассказывает: туда надо было добираться самолетом с четырьмя или пятью пересадками – из Нью-Йорка в Вашингтон, оттуда на рейс в Ноксвилль или в Мемфис, а потом – в Литтл-Рок. «[По прибытии] я пообедал в ресторане Toodle House, – рассказывал он в корпоративном журнале McKinsey в 1996 году. – Там можно было съесть стейк в беконе с жареным картофелем, пирог с шоколадным кремом и запить шоколадным молоком – всего лишь за один доллар девятнадцать центов».[235]

Избранный в 1963 году одним из старших руководителей фирмы, Дэниел в 1965-м взялся за рекрутинг выпускников Гарварда. В 1970 году Ли Уолтон попросил Дэниела стать руководителем нью-йоркского отделения фирмы, а в 1973 году, когда открылась вакансия на должность управляющего директора, Дэниел решил не выдвигать свою кандидатуру с прицелом на будущее и дождался 1976 года, когда фирма снова прочно встала на ноги. В это время на пост претендовали он сам, Эл Макдональд и Джек Кардуэлл. Опасаясь того, что Дэниел и Кардуэлл нейтрализуют друг друга и в итоге Макдональд сможет снова одержать победу, группа партнеров убедила Кардуэлла выйти из игры. Кардуэлл покорно согласился снять свою кандидатуру и вскоре после этого ушел из фирмы на пост президента компании Sara Lee, а позднее – нью-йоркской инвестиционной компании Bessemer Securities.

Когда Дэниел стал управляющим директором McKinsey, дела фирмы уже пошли в гору. Меры строгой экономии остановили истощавшие фирмы внутренние потери, и количество часов работы на клиентов, упавшее до минимума в 1974 году, росло параллельно с ростом американской экономики. В 1976 году убытки принесло только одно, токийское, отделение фирмы, а общие убытки фирмы сократились наполовину. По сравнению с худшим, 1973, годом чистая прибыль фирмы от основной деятельности возросла в 20 раз, и фирма накопила максимальные резервы капитала в своей истории. Паи партнеров стоили в четыре раза больше, чем в 1967 году, когда Марвин Бауэр ушел с поста управляющего директора.

Считалось, что люди McKinsey – великолепные коммуникаторы: они были достаточно умны и пользовались достаточным доверием для того, чтобы сообщать клиентам дурные вести, оставаясь при этом консультантами. Но даже на таком фоне Дэниел определенно затмевал предшественников, включая Бауэра. «Марвин сварлив и колюч, – вспоминал один из консультантов McKinsey. – Он вроде горького лекарства. А Рон совсем другой. Он демонстрировал силу своего мнения и сильную волю, но вел разговор максимально корректно».

Во время директорства Дэниела СМИ все более очаровывались McKinsey. В то же время сам Дэниел на публике держался исключительно скромно. Отказывая в 1986 году журналу BusinessWeek в интервью, Дэниел сказал: «Непонятно, каким образом интервью послужит интересам фирмы. К тому же мы скучные анонимы и не можем рассказывать о наших клиентах».[236] Из всех управляющих директоров McKinsey, занимавших эту должность долгое время, Дэниел держал максимальную дистанцию от общественности и СМИ.

И Дэниел, настолько непохожий на Бауэра, оставался на посту управляющего директора дольше, чем кто-либо в истории McKinsey. При Эле Макдональде комитет акционеров одобрил повышение уровня поддержки действующего директора, претендующего на новый срок: для этого при первом избрании на должность надо было получить 60 % голосов, при переизбрании – уже 70 %, а если речь шла о третьем сроке, то действующий директор должен был набрать 80 % голосов. Такие правила делали почти невозможным пребывание директора в должности более двух сроков. Это правило отменили при первом сроке полномочий Дэниела: независимо от времени пребывания директора на посту, ему надо было получить только 60 % голосов, благодаря чему Дэниел без труда четыре раза прошел через выборы. «Правильно, – сказал один из бывших директоров. – Дэниел заслуживал этого. Он всю жизнь положил на фирму, совсем как Марвин».

По сравнению с жесткими мерами, принятыми Макдональдом для оживления фирмы, методы Дэниела – смягчающий бальзам. В корпоративной истории McKinsey читаем: «Эл Макдональд сделал Рона Дэниела возможным и необходимым».[237] Почему? Потому что людям McKinsey не нравились ограничения. Более того, им не нравились автократические методы правления, и после Макдональда они нуждались в лидере, который ослабит бразды правления.

«Забавно, что Рон Дэниел – даже не настоящий консультант, – сказал один из старинных коллег Дэниела. – У него имелся один крупный клиент – компания Mobil. Но зато Рон обладал даром находить и ценить талантливых людей». Дэниел выпестовал из рядовых сотрудников будущего директора фирмы Фреда Глюка и покровительствовал появлению в фирме таких выдающихся сотрудников, как Том Питерс и Кеничи Омае.

Сам Дэниел не был революционным мыслителем. Но он прежде всего верил в партнерство. Он знал, как привлекать людей в компанию и как руководить ими. Он шел на риск, продвигая еще не проверенных консультантов на важные посты. Через пять лет после избрания Дэниела на пост управляющего директора 40 % членов всех комитетов (за исключением членов комитета акционеров, которых избирали) оказались обязаны назначением Дэниелу.[238] Но Дэниел не очень полагался на комитеты. Он был слишком умен для этого. Он не собирался ошеломлять мир очередной грандиозной теорией экономической стоимости, но, подобно всем прочим, нес ответственность за помощь McKinsey в процессе перехода от масштаба фирмы, обслуживавшей главным образом внутренний рынок, к партнерству, оказывающему услуги в глобальном масштабе. И, руководя фирмой 12 лет, Дэниел избегал угроз.

Некоторые из управляющих директоров McKinsey – например, Марвин Бауэр и Раджат Гупта в конце 1990-х – могли воспользоваться подъемом экономики в целом как фоном и основой власти. Бум 1980-х пришелся на конец директорства Дэниела, а когда он пришел к власти, ни американскую, ни мировую экономику нельзя было назвать здоровой. Эти годы – эра Джимми Картера и стагфляции. Каким образом Дэниелу удалось удержать McKinsey на лидирующих позициях и привести фирму к новым успехам? Один из главных способов достичь этого результата – восприятие концепции «трансформирующих отношений». Консультантов поощряли, когда те навязывали эту концепцию клиентам. McKinsey больше не позиционировала себя как фирму, оказывающую консультационные услуги по отдельным проектам. С того времени фирма предлагала себя клиентам в качестве постоянного советника по вопросам, возникающим в процессе нескончаемых перемен, советника, которого умные генеральные директоры держат при себе бесконечно.

Такое позиционирование оказалось удачным: однажды проникнув в советы директоров крупнейших корпораций мира, люди McKinsey редко уходят оттуда, обеспечивая фирме постоянный и усиливающийся поток доходов в течение лет, а то и десятилетий. Так, в 2002 году журнал BusinessWeek отмечал: на тот момент фирма обслуживала 4000 клиентов в течение 15 и более лет.[239] И это не единственное достижение McKinsey: фирма продолжала повышать ставки оплаты консультантов в условиях очень жесткой конкуренции.

Некоторые проблемы решаются раз и навсегда. Другие требуют тонкой настройки. В McKinsey решили, что настоящие деньги приносят проблемы второго рода. Одна из величайших уловок – издание в конце исследования доклада о ходе работ и моделирование такого впечатления, что проведенная работа должна непременно иметь продолжение. По словам журналистки Даны Милбэнк, в компании ходила такая шутка: «Трансформирующие отношения – это когда их деньги превращаются в наши».[240] Постороннему никогда не услышать такого от людей из McKinsey, но при концентрации бизнеса на постоянных клиентах огромная часть усилий фирмы направлялась на выяснение способов превратить средненького, заурядного клиента в дойную корову, ежегодно дающую McKinsey по 10 млн долл.

Критикам фирмы удобно обходить вниманием факт, что превращение разовых клиентов в постоянных – дело не одной лишь удачи. Даже когда нет никакой надежды на получение каких-то доходов, немедленно или в ближайшем будущем, партнеры McKinsey стараются наладить регулярные встречи с генеральным директором и старшими руководителями компании. Партнеры сообщают о проблемах, с которыми, как им известно, бьются сотрудники, или о проблемах, возникающих в отрасли. «Никогда долго не задумывался – сразу же садился на самолет и летел из Нью-Йорка или Лондона в Сан-Паулу или Нью-Дели, сопровождая партнеров на встречи с клиентами, не сулившие немедленных доходов», – рассказывал один из партнер McKinsey Парта Боус.[241]

Один бывший консультант вспоминал единственный раз, когда он слышал разговор, что клиент выгоден. Молодой старший сотрудник вдруг узнал, что некий старший директор, которому он перебежал дорогу, использовал внутренние процессы оформления счетов, чтобы поставить его на место. Директор управлял крупным проектом и выставил счета за эту работу молодому сотруднику, а тот вскоре обнаружил, что его собственные прогнозы прибыли и убытков не оправдались. Обиженный парень вскоре ушел из McKinsey.

В общем, поступления продолжали расти так же, как до трудного перехода после завершения эры Марвина Бауэра. В 1973 году цены McKinsey оказались самыми высокими среди всех консалтинговых фирм. В 1978 году McKinsey оказалась лишь на пятом месте со ставками ниже, чем в Arthur D. Little, Booz Allen Hamilton, Arthur Andersen и Coopers’s & Lybrand.[242] McKinsey никогда не гордилась тем, что является крупнейшим игроком в консалтинговой отрасли. В фирме просто считали, что McKinsey – важнейший игрок. Но потеря почвы под ногами открыла партнерам глаза на аспекты, в которых фирма стала заложницей своих традиций. Если McKinsey всегда была сосредоточена на своем имидже и отношениях с клиентами, то Boston Consulting Group, Bain и другие новые консалтинговые фирмы перенесли битву в сферу идей, а вот тут McKinsey могла предложить немногое. «Boston Consulting Group и Bain убедили мир, что у них идеи лучше, чем у McKinsey», – заметил ученый Мэтью Киппинг.[243] Под руководством Дэниела McKinsey создала собственную машину производства идей. К моменту ухода Дэниела с поста управляющего директора фирма вернула себе позиции интеллектуального влияния, которые уступила было конкурентам.