Нет, рекомендации McKinsey не стоят денег, которые за них платят

Поставлю важный вопрос: следует ли любому клиенту радоваться появлению на пороге людей McKinsey? Или тот же вопрос в расширенной форме: является ли приход людей McKinsey благом для бизнеса в целом? Стэнфордский профессор Гарольд Ливитт, поборник человеческих аспектов бизнеса и их превосходства над количественными показателями, в 1980-х дал отрицательный ответ: «Новый менеджер-профессионал, имеющий степень MBA, стал все сильнее походить на профессионального наемника. Он готов и желает сражаться любыми способами, хладнокровно и систематически, никогда не задаваясь вопросами – стоит ли вести войну, праведна ли она, справедливо ли дело, за которое надо сражаться, и верит ли наемник в справедливость этого дела».[304]

В книге «House of Lies» («Дом лжи»), опубликованной в 2005 году атаке на консалтинговую отрасль (впоследствии книга стала основой телефильма, транслировавшегося в сети Showtime), бывший консультант Мартин Кин описал «слайд», который McKinsey демонстрировала в конце собраний новобранцев в 2000 году. «Слайд, – пишет Кин, – обманчиво прост. В сущности, это кривая, показывающая ежегодный рост на 20 %. Этот совокупный ежегодный, зафиксированный за последние десять лет рост доходов и численности сотрудников на 20 %… Грубо говоря, некий намек, что McKinsey идет к абсолютному мировому господству… Если вы сразу же не получаете работу в фирме, вы всегда можете подождать. Да, в мае 2060 года вы будете глубоким стариком, но на самом деле это неважно. Фирме придется нанять вас. К маю 2060 года каждый житель США, мужчина, женщина и ребенок, станет консультантом McKinsey. А к 2075 году консультантом McKinsey станет каждый житель Земли».[305]

Истории о неудачах при выполнении контрактов на оказание консалтинговых услуг (или о неудачных попытках реализовать стратегию McKinsey) обычно не попадают в число главных в разделах деловых новостей. McKinsey не рассказывает о клиентах, а руководители корпораций не любят говорить о неудачных проектах, независимо от того, привлекались консультанты или нет. Однако время от времени возникают важные, разрекламированные проекты, и провалы получают достаточно широкую огласку, и тогда роль McKinsey оказывается в центре внимания общественности. В таких случаях главный прием фирмы – не признавать свою роль ни в удачах, ни в неудачах, – может не сработать. «Это тот же принцип, к которому прибегают врачи, – пишет Хэл Хингдон. – Хирург может провести 1000 удачных операций, но все запомнят ту единственную, когда он совершил ошибку».[306]

Одна из неудач – проект 1980 года. Его McKinsey выполняла для AT&T. В AT&T изобрели одну из ранних версий технологии беспроводной связи, но руководство компании было озабочено, в частности, отдачей на капиталовложения в антенные вышки. Люди McKinsey, как обычно, внимательно изучили проблему и выдвинули прогноз, который, говоря очень мягко, оказался смехотворно неточным: по расчетам McKinsey, в 2000 году на рынке беспроводной связи будет менее миллиона абонентов.

Стоит вспомнить, что в то время мобильные телефоны были очень громоздкими, дорогими и работали в таком узком диапазоне частот, что только очень богатые люди и руководители корпораций могли пользоваться мобильной связью. Стоит вспомнить, что предсказать будущее трудно. Однако прогноз McKinsey оказался явно ошибочным, и эта ошибка обошлась очень дорого. AT&T отказалась от проекта развития беспроводной связи и обрекла себя на роль догоняющего в области мобильной связи. В конце концов этот просчет привел к поглощению AT&T компанией SBS Communications в 2005 году. В данном случае мы сталкиваемся с аналогом врачебной ошибки: в результате пациент умирает ужасной смертью, а ведь ее можно было предотвратить.

Иногда McKinsey обвиняют в продаже не только ложных исследований, но и неосуществимых стратегий. Такое произошло при выполнении контракта с Continental Illinois Bank, который в то время, то есть в 1970-х годах, был одним из крупнейших банков США. Continental считал себя ровней Chase Manhattan и Citibank, двум известным клиентам McKinsey, и хотел обрести новую организационную структуру. Консультанты сказали Continental то же самое, что говорили многим другим банкам: от иерархической структуры управления следует перейти к тому, что называется «матричным управлением». Идея «матричного управления» в простой форме сводится к следующему: разные сотрудники могут работать в одном отделе и технически отчитываться перед одним менеджером, но их могут также использовать для выполнения различных проектов, и они в любой момент должны отчитываться перед другими менеджерами. Результат реализации такой модели – гипотетическое повышение гибкости организации, достигаемое за счет диффузии ответственности и подотчетности. Поначалу реорганизация казалась блестящей. В 1976–1981 годах темпы роста активов Continental были самыми высокими в банковском секторе и достигали удивительных 110 %. Кредитование росло даже более быстрыми темпами – 180 %. Коэффициент отдачи собственного капитала в этот период равнялся 14,4 % и уступал аналогичному показателю только Morgan Guaranty.

Но Джеймс Макколлом, бывший сотрудник банка и автор книги «The Continental Affairs» («Дело банка Continental»), утверждает: рекомендации McKinsey обрекли банк на гибель. В 1981 году соотношение кредитов к активам тоже возросло до 69 %, что было высшим показателем в отрасли и ставило банк в максимально рискованное положение по сравнению с другими. Макколлом указывает на выводы Питерса и Уотермена, писавших позже в книге «В поисках совершенства», что руководители «разделяли нашу озабоченность традиционными подходами [к организационным моделям]. Всех беспокоили ограничения, присущие стандартным организационным решениям и особенно самому последнему отклонению от этих решений – сложной матричной форме». Другими словами, McKinsey навязывала Continental структуру, которую ее собственные сотрудники считали неработающей. «McKinsey продала нам матричное управление, то самое лакомство, от которого отказались лучшие компании, – писал Макколлом. – McKinsey продала нам юристов, секретность… [и] словечки из жаргона профессионалов. McKinsey продала нам самое залежавшееся старье».[307] Через несколько лет после этого Continental удостоился сомнительной известности: его банкротство стало крупнейшим банкротством банка из всех, случивших до того времени.

При оказании консалтинговых услуг Государственной службе здравоохранения Великобритании потерпел неудачу и лондонский филиал фирмы: британскую бюрократию не удалось сдвинуть ни на дюйм (в 2012 году консультанты все еще пытались, а критики продолжали считать их активность типичным примером противоречивой природы трансформирующих отношений с McKinsey). С теми же результатами McKinsey работала с корпорацией ВВС. Одно время консультанты навязывали ВВС идею создания внутрикорпоративного рынка, на котором сотрудники компании продавали бы друг другу услуги. Эта концепция – еще один прием, хороший в теории, но на практике скверный. Она вынуждала производителей ввязываться в бесконечные внутренние переговоры, чтобы делать простые вещи вроде резервирования студии или поиска эфирного времени для проекта. Другими словами, консультанты навязывали рассеянным или забывчивым клиентам чрезмерно сложные системы менеджмента. Говорят, один из проектов, в рамках которого консультанты работали с сотрудниками ВВС, заключался в вырезании из бумаги лягушек якобы для продажи друг другу.[308] В июне 1995 года в одной из газет появилась уничтожающе язвительная публикация о том, что McKinsey помогает сокращать расходы в обмен на исключительно высокие гонорары консультантов. Расследование завершалось выводом: «Теперь руководить ВВС дороже, хотя в корпорации людей работает меньше, чем когда-либо прежде. По сравнению с расходами четырехлетней давности “экономия” обернулась 140 млн фунтов стерлингов дополнительных затрат на персонал».[309]

Однажды попав в штаб-квартиру какой-нибудь компании, люди McKinsey уже не покидали здания. Десятью годами позднее, когда Джон Бирт, бывший в то время генеральным директором ВВС, ушел с поста, McKinsey наняла его в качестве консультанта на неполный рабочий день. В 2005 году Бирт порвал все связи с McKinsey после того, как критики высказали мнение: работа одновременно на премьер-министра Великобритании и на McKinsey порождает конфликт интересов. Как будто деятельность Бирта в McKinsey (вскоре после того, как фирма выкачала из ВВС миллионы фунтов стерлингов) не есть проявление того же конфликта. Грег Дайк, сменивший Бирта на посту руководителя ВВС, сразу же резко, на 75 %, сократил расходы на внешних консультантов.

Немногие клиенты приглашают консультантов McKinsey, а затем говорят, что работа этих консультантов не стоит денег, заплаченных за нее. В известном смысле, фирма – духовная родственница «Красавицы» Отеро, куртизанки, жившей в Париже в начале ХХ века. Некогда Отеро считали самой желанной в мире женщиной. Каролина Отеро была очень разборчива в отношении клиентов и взимала за услуги безумно высокую плату, доходившую до миллиона долларов 2012 года. Среди клиентов Отеро были принц Монако Альбер I и король Сербии. В то время существовало распространенное мнение, что всякий богатый человек по меньшей мере разок пользовался услугами Отеро. А что бы вы сказали, если такое случилось с вами? Отвалив миллион за кувыркание на сене, вы вряд ли признались бы, что удовольствие не стоило заплаченных денег.

После того как McKinsey добилась нескольких ярких успехов вроде реорганизации американских конгломератов в 1940-х годах, доказать, что рекомендации McKinsey оказали какой-то продолжительное или фундаментальное воздействие на способ управления предприятиями, действительно очень трудно. За последние 30 лет Кремниевая долина определенно оказала намного более сильное воздействие на способы управления предприятиями, чем воздействие, на которое могла бы претендовать McKinsey. «Что они исправили? – спрашивал бывший консультант McKinsey Майкл Лэннинг. – Что изменили? Какой вклад внесли в развитие банковского дела за последние 30 лет? В General Motors они проводили одно исследование за другим, а эта корпорация нуждалась в самых радикальных переменах, какие только можно вообразить. Корпорация умирала. Если не менять образ деятельности, то смерть организации занимает много времени. На протяжении нескольких десятилетий McKinsey посылала в General Motors толпы консультантов, которые получали огромные вознаграждения. И посмотрите, чем это закончилось для GM».[310] В конечном счете, вся работа на GM свелась к обеспечению потока доходов, обогативших группу партнеров McKinsey – прежде всего тех, кто непосредственно работал с этой автомобилестроительной компанией.

В последний раз McKinsey оказала влияние на компанию Apple Computer тогда, когда этой компанией руководил Джон Скалли, и то произошло это потому, что Скалли вынес с прежней работы в компании Pepsi опыт маркетинга брендированных товаров. А директорство Скалли обернулось катастрофой. Помогла ли McKinsey великим компаниям? Действительно ли она способствовала тому, что они стали тем, чем являются ныне? Велика ли ее роль в истории Amazon, Microsoft, Google? Определенно нет.

И все же, несмотря ни на что, высокое мнение о McKinsey сохраняется и поддерживается. Консультант McKinsey Том Стейнер вспомнил об исследовании стратегии, выполненном для нью-йоркского отделения фирмы другим партнером, Чаком Фарром. «У Фарра имелось два слайда. На первом показаны главные клиенты нью-йоркского отделения с указанием сумм, взимаемых с них фирмой, – компании вроде AT&T, American Express и Manufacturers Hanover. Партнеры бросились обсуждать особый вклад, благодаря которому McKinsey стала столь необходимой этим клиентам. Когда мы узнали, что же это за вклад, до конца двухчасового заседания осталось 15 минут. Кто-то спросил: “А что на втором слайде?” Там перечислялись главные клиенты фирмы Booz Allen. У McKinsey и у Booz Allen клиенты в значительной мере совпадали».[311] В то время McKinsey зарабатывала, пожалуй, больше Booz Allen, но доходы обеим фирмам приносили клиенты, определенно готовые платить за рекомендации любой консалтинговой фирме. В рекомендациях как таковых нет ничего особенного.