Plus Ca Change[293]

При Дэниеле идея построения великой фирмы никогда не предполагала чрезмерного расширения концепции консультанта McKinsey в новых направлениях. Несмотря на незначительные перемены, в 1980-х фирма все еще оставалась бастионом белых мужчин. В начале 1990-х, когда фирма обратилась к приятелю Билла Клинтона и вашингтонскому воротиле Вернону Джордану за помощью (фирма хотела развернуть деятельность в Южной Африке), Джордан спросил, а сколько в McKinsey чернокожих партнеров, на что получил ответ: ни одного. Говорят, Джордан сказал: «Попробую помочь вам, но ради бога, дружище, учти: если хочешь вести бизнес в Африке, имей чернокожих партнеров».[294] Однако первого директора-афроамериканца (им стал Байрон Огаст) фирма избрала только в 2005 году.

Немногим лучше в McKinsey обстояли дела с женщинами. Одна из самых известных сотрудниц фирмы Барбара Минто, автор опубликованной в 1987 году книги «Pyramid Principle: Logic in Writing, Thinking, and Problem Solving» («Принцип пирамиды Минто»), пришла в только что открывшийся кливлендский филиал фирмы в 1963 году, проработала там 10 лет, а потом покинула McKinsey и основала собственную консалтинговую фирму. Первой женщиной, избранной в фирме старшим сотрудником в 1979 году, стала Линда Левинсон. В 1980-х среди партнеров было 19 женщин. И все же к концу 1990-х женщины составляли всего 5 % общей численности партнеров.

Впоследствии фирма нашла источник талантов в Индии. Тино Пури, один из первых индийцев, принятых на работу в McKinsey в 1970 году, давно подумывал открыть в Индии аванпост фирмы. Наконец, в 1993 году McKinsey открыла отделение в Бомбее, хотя уже в течение 15 лет до этого обслуживала клиентов из Индии.

В 1986 году бывший сотрудник McKinsey Дон Карлсон сказал журналу BusinessWeek: «Проблема McKinsey – удушающая атмосфера в фирме. В фирме хотят определенных людей, определенного внешнего вида, определенного образа действий».[295]

Со временем тип консультанта McKinsey все же менялся, и к 1990-м годам в фирме стали отдавать предпочтение типу сотрудника-технократа с научными склонностями. Сегодня Рон Дэниел не добился бы в McKinsey такого успеха, какого добился в 1980-х. Как заметил один из бывших коллег Дэниела, у него, как и у многих его современников, возможно, нет того коэффициента умственного развития, необходимого для выживания в глобальной организации, которую он помог построить. Когда его принимали на работу, для этого было достаточно диплома Гарвардской школы бизнеса. Сегодня факт обучения в этой школе не гарантирует даже того, что выпускника пригласят на собеседование. Современный консультант выглядит, скорее, как преемник Дэниела. Фред Глюк – неприятный и заносчивый человек, до перехода в McKinsey руководивший программой противоракетной обороны в Bell Labs. Такие люди противоположны тем, кто везде найдет знакомых. Действительно, за исключением американских государственных лабораторий, McKinsey – крупнейший наниматель выпускников-докторантов научных и инженерных отделений высших учебных заведений вроде Массачусетского технологического института. Одновременно McKinsey – один из главных нанимателей выпускников школ права и медицинских факультетов.

Партнер Джон Катценбах считал: фирма обманывает себя, сосредоточивая внимание при приеме на работу на блестящих аналитических, а не креативных способностях соискателей. «McKinsey больше подходят серьезные, крепкие парни, – сказал Катценбах журналу Fortune. – Проблемы организации и лидерства считают деликатными, почти второстепенными. К несчастью, на рекомендации именно по этим вопросам клиенты предъявляют все больший спрос. Крупные корпорации обращаются к нам с просьбами помочь изменить культуру. Да и мы сами нуждаемся в серьезных изменениях нашей культуры… Мы действительно хорошо используем таланты интеллектуалов, и в количественном, и в концептуальном отношении. Но в погоне за умными, яркими людьми мы отвергаем многих креативно мыслящих. Нам надо быть менее жесткими в вопросах найма сотрудников».[296] После того как Катценбах завершил легендарную карьеру в McKinsey, он учредил конкурирующую фирму, намереваясь делать то, чего не делала McKinsey. Все пошло не так, как планировалось, и в конце концов после 11 лет руководства собственной фирмой, поначалу преуспевавшей, а затем сбавившей обороты вместе со всей мировой экономикой, в 2009 году Катценбах продал фирму компании Booz & Company. Другими словами, решение деликатных вопросов откладывается до лучших времен.

С начала 1980-х Бауэр был одинок в размышлениях о том, что фирма разрослась слишком сильно и слишком быстро, а потому вынуждена обслуживать клиентов, которых не следовало бы обслуживать, или заниматься вопросами, на самом деле не важными. Когда на одной из конференций того времени кто-то из консультантов пустился в объяснения, как технологии ускорят рост McKinsey, сидевший где-то в глубине зала Бауэр прорычал: «Да фирме вообще не надо расти. Она и так чрезмерно велика. Здесь никогда не должно работать более 700 человек». Но время не стоит на месте.

Когда Дэниел стал управляющим директором McKinsey, фирма не сильно отличалась от фирм-конкурентов вроде Booz Allen. А когда Дэниел покинул пост, McKinsey была уникальной и господствовала в отрасли. Этих успехов Дэниел добился, не порывая с традициями.