Первый бывший консультант

Первые годы существования James O. McKinsey & Company совпали с Великой депрессией. Поэтому понятно, что фирма завоевала первоначальную репутацию благодаря тому, что помогала клиентам решать финансовые трудности. Изрядная доля работы была всецело связана с реструктуризацией компаний и с анализом сценариев возможных слияний и поглощений, которые предпринимались в надежде на обретение эффективности за счет масштабов производства или на ослабление ценовой конкуренции. Но главным источником доходов компании было обнаружение более эффективных – и более прибыльных – организационных структур, и на эту услугу огромный спрос предъявляли банкиры. Поскольку банкам запрещалось торговать консалтинговыми услугами, они привлекали фирмы вроде McKinsey к анализу возможных сделок наметившегося в 1934 году слияния соперничавших корпораций Republic Steel и Corrigan-McKinney.

В 1930-х годах фирма выполняла настолько большой объем работы для банков, что General Survey Outline, модель анализа компаний, разработанную Джеймсом Маккинси и принадлежавшую ему на правах собственности, называли «моделью банкиров». Но фирма проникла и в другие отрасли, особенно в сталелитейную промышленность. Работа на клиентов приводила консультантов в разные концы страны, от океана до океана: Джон Нойком в воспоминаниях пишет, что в 1936 году провел вне дома 179 ночей, проехал 31 000 миль и посетил 33 города, во время командировок 122 раза сменив пульмановские спальные вагоны.[48] Сам Маккинси в том же году стал председателем Американской ассоциации менеджмента.

Связи Джеймса Маккинси кормили фирму. Маккинси утверждал, что у него были «ланчи со всеми важными банкирами Чикаго или Нью-Йорка», в результате чего «почти каждый из этих банкиров в то или другое время давал мне работу».[49] Но вскоре фирме пришлось учиться выживать без основателя.

Карьера Джеймса Маккинси как консультанта закончилась в 1935 году, когда ему пришлось задержаться в Marshall Field & Company, крупнейшей сети универмагов на Среднем Западе. Эта компания находилась в отчаянном положении: за пять предшествующих лет ее убытки составили 12 млн долл., и вскоре ей предстояло погасить кредит в размере 18 млн. долл. Маккинси бросил на решение проблемы большие силы. Он отправил команду из 12 консультантов на собеседования с 752 розничными торговцами в 32 штатах. Члены рабочей группы должны были также посетить заводы поставщиков и оптовых продавцов.

Маккинси пришел к выводу: Marshall Field следует специализироваться, избавиться от оптовой торговли, продать принадлежавшие ей 18 текстильных фабрик, сосредоточиться исключительно на розничной торговле и радикально сократить расходы. Членам совета директоров Marshall Field не просто понравилась эта идея – они просили Маккинси реализовать ее. Хотя многие консультанты отвергают подобные предложения, Маккинси заинтересовало предложение директоров Marshall Field, и в октябре 1935 года он принял пост председателя и главного руководителя Marshall Field.

На протяжении многих лет масса консультантов ушли из консалтинга, предпочитая «делать, а не болтать». Как выяснил сам Маккинси, настоящая работа оказалась тяжелее, чем он предполагал. Меры по сокращению расходов, рекомендованные Маккинси, на практике оказались очень суровыми. В результате так называемой чистки Маккинси было уволено более 1200 сотрудников Marshall Field,[50] и руководство утратило преданность подчиненных – хотя принятые меры восстановили прочность финансового положения компании (она просуществовала до 2005 года, когда была поглощена Macy’s).

На протяжении нескольких лет руководство Marshall Field пыталось преодолеть разочарование рядовых сотрудников, которые неожиданно осознали: их благодетелей из корпорации на самом деле нимало не заботит существование подчиненных после работы. Стал явным дефект, порожденный господством консультантов: да, они любят пофилософствовать о том, как будут жить вне деловой ситуации, но при этом часто не принимают во внимание человеческий фактор, пренебрегают им. Вот почему понятия вроде «реструктуризации», «уменьшения масштабов» и «рационализации» попали в современный деловой язык. В действительности все это элегантные эвфемизмы, означающие увольнение. Консультанты управляющих, может быть, и придают стоимость показателям компании или способствуют увеличению сумм на банковских счетах начальства, но редко повышают ценность жизни рядовых работников.

Все это кажется очень практичным, разумным и самоочевидным, но повторю: изобретенное Маккинси новое отношение к процессу бюджетного планирования оказалось революционным. Десятью годами позднее один комментатор писал: «Ни один другой механизм управления подобного масштабов и сложности никогда не внедрялся так стремительно. По оценкам, бюджеты 80 % промышленных предприятий были введены после 1922 года».[51]

Работа с Marshall Field потребовала максимального напряжения и от самого Маккинси. Столкнувшись с необходимостью ежедневно соблюдать собственные строгие предписания, он впал в депрессию и был физически измотан. Существует история о том, что Маккинси сказал одному из коллег: «Никогда раньше в своей жизни не знал, насколько труднее самому принимать деловые решения, чем просто советовать другим, что делать».[52] Это язвительная реакция на новую сферу, рождению которой он способствовал. Последствия Великой депрессии усугубляли проблемы Marshall Field, и Маккинси вскоре обнаружил, что ликвидирует целые подразделения, досрочно увольняет людей, в том числе и работников-ветеранов. Позднее его сын Роберт вспоминал, что отец получал по 10–20 писем с угрозами жизни.[53]