Секреты совершенства

Хотя Рон Дэниел в вопросах стратегии полагался на Глюка, руководить работой по обобщению собранных McKinsey сведений об организационной эффективности Дэниел попросил руководителя кливлендского отделения фирмы Джима Беннетта. Беннетт, в свою очередь, привлек к работе Тома Питерса, энергичного сотрудника отделения фирмы в Сан-Франциско. Питерсу поручили заложить фундамент проекта, в том числе провести обзор всей существовавшей на тот момент литературы по менеджменту, а также изучение списка клиентов McKinsey. Позднее Боб Уотермен сменил Беннетта в качестве руководителя проекта. Впрочем, в то время проект не входил в число приоритетных задач фирмы. Ожидания, которые в фирме связывали с работой по повышению эффективности организации, колебались в интервале от низких до очень низких.

В действительности так McKinsey и преобразилась – но не сразу, а годы спустя.

Хотя Питерс проработал в McKinsey сравнительно недолго и ушел при сомнительных обстоятельствах, он – самый знаменитый из всех консультантов за всю историю. Питерс оказал на фирму огромное влияние и помог поднять ее престиж настолько, что Бауэру и не снилось. На самом деле, влияние фирмы достигло уровня, который Бауэр счел бы кошмарным. Питерс помог ребрендингу McKinsey, в результате фирму стали рассматривать как группу мыслителей. Впрочем, при этом вскрылись и не самые хорошие особенности – например, вопиющая неспособность обращаться с сотрудником-звездой.

Питерс, выпускник Корнеллского университета, специализировавшийся на проектировании и строительстве гражданских сооружений, отслужил четыре года в ВМФ, а затем получил степени MBA и доктора наук по специальности «организационное поведение» в Стэнфордском университете. Недолго поработав в Административно-бюджетном управлении, Питерс в 1974 году получил должность в отделении McKinsey в Сан-Франциско. «В то время McKinsey была спокойным местом для людей, не имевших великих целей и желаний в жизни»,[251] – вспоминал Питерс (откладывать важные жизненные решения по-прежнему характерно для многих людей, приходящих на работу в McKinsey).

Уотермен, выпускник Горной школы Колорадо, получивший степень MBA в Стэнфорде, работал в McKinsey с 1963 года. В отделении в Сан-Франциско Уотермен занимался главным образом банками и продукцией лесной промышленности, а затем Уотермена отправили за рубеж, где в 1970 году он помог открыть отделение в Осаке, а позднее в течение трех лет руководил отделением в Мельбурне. После этого он сделал то, что в McKinsey делали немногие: он взял длительный отпуск и вместе с женой и двумя детьми уехал в Швейцарию, где какое-то время преподавал. «Однако, когда Рон стал управляющим директором, он совершенно определенно дал понять, что ему не нравится мое отсутствие, – рассказывал Уотермен. – И мы вернулись в Сан-Франциско».[252]

В 1977 году Беннетт поставил Питерса во главе проекта, целью которого было выяснение того, что, помимо сфер стратегии и структуры, придает компаниям эффективность (в этих сферах McKinsey работала великолепно). Несколько лет Питерс и Беннет (а затем Уотермен) изучали вопрос. В поисках ответа Питерс объездил весь мир, посетил 12 школ бизнеса и несколько американских и европейских компаний.[253] В конце концов Питерс и его руководители обобщили свои открытия в двадцатистраничном документе, который они назвали «Совершенство». В июле 1979 года этот документ был представлен компании Shell, причем на презентации с разговорами «за жизнь» выступили Фред Глюк и Кеничи Омае.

Хотя Питерсу и Уотермену удалось получить ответ на вопрос: «Что вы делаете для совершенствования вашей компании?» – у президента компании Hewlett-Packard Джона Юнга и других руководителей высшего звена презентация интереса не вызвала, несмотря на надежды Питерса и Уотермена. Они-то полагали, что данная тема увлечет любого руководителя, стремящегося повторить успех ведущих, образцовых американских организаций.[254] Проблема в том, что Shell не сомневалась в своих силах. Ее руководители знали то, что знали, и не нуждались в анекдотах руководителей Hewlett-Packard, как вести бизнес.

Питерс вспоминал: «Мы удостоились ужасного приема. Глюк говорил много и нудно, а Омае рассказывал, как японцы покоряют мир. Мы ожидали, что нас выпрут к черту из фирмы, и свернули выступление через 20 минут. В Shell не желали об этом слушать».[255] По счастью, среди слушателей был немецкий партнер Херб Хенцлер, которому презентация понравилась. И Хенцлер продал идею проекта немецкому конгломерату Siemens. Работа Питерса и Уотермена неожиданно стала окупаться. С осени 1979 по весну 1980 года Питерс и Уотермен продолжали вести исследования и расширять первоначальный вариант работы. Но и следующая презентация доклада сотне высших руководителей компании PepsiCo в Лайфорд-Клей на Багамах в мае 1980 года тоже оказалась неудачной. Питерс объяснил неудачу тем, что исполнение не впечатляло, хотя с содержанием доклада все было в порядке.

И все же работа мало-помалу завоевывала умы, обретала приверженцев, хотя преимущественно вне McKinsey. Билл Матассони, глава отдела коммуникаций McKinsey, провел встречу с Лю Янгом, редактором BusinessWeek, – и 21 июля 1980 года на обложке журнала появилось сообщение об удачном исследовании. Затем позвонили из издательства Harper & Row и предложили опубликовать книгу. Консультанты ухватились за эту возможность, и вскоре у них родилось рабочее заглавие – «Секреты совершенства».

Однако, хотя у Питерса и Уотермена уже имелся контракт на публикацию книги, проекту все еще не хватало мощной международной поддержки. «Секреты совершенства» отчасти была работой, оскорблявшей традиционный стиль мышления фирмы. Питерс и Уотермен предполагали, что секреты успеха необязательно вычислять, ведь они могут не поддаваться строгому анализу. Они говорили о необходимости сосредоточиться на клиентах и сотрудниках, а не на организационных схемах и на динамических таблицах.

Когда Уотермен привлек на помощь двух профессоров, Энтони Атоса и Ричарда Паскаля, проект получил некоторый толчок. Именно Атос и Паскаль предложили Питерсу и Уотермену изменить организацию материала: дополнить их рыхлые и не всегда запоминающиеся концепции серией понятных примеров. Такую структуру стали называть моделью 7-S. Если ранее Питерсу и Уотермену приходилось говорить о нескольких темах, перескакивая с обсуждения людей на обсуждение вовлечения, доверия, внимания к словам, то благодаря этому новому пониманию внутренних связей обсуждаемых тем мысли потекли гладко – от навыков, персонала, стиля, систем к структурам, общим ценностям и стратегии (при этом соблюдалась традиция, принятая большинством консалтингового сообщества, и особенно в McKinsey: каждая мысль должна содержать нечетное число моментов, требующих разъяснения).

В каком-то смысле это казалось мышлением ребенка из детского сада. Нуждались ли серьезные менеджеры в кормлении с ложечки? Но, с другой стороны, это жест вежливости по отношению к Boston Consulting Group и обращение к добродетели простоты. В конце концов, в книге в качестве примера был приведен опыт 43 американских компаний, ведущих бизнес «совершенно». Питерс и Уотермен перечислили характеристики отличных компаний. Такие компании предрасположены к действиям, близки к клиентам. В таких компаниях царят автономия и дух предприимчивости. Такие компании наращивают производительность и эффективность через сотрудников, они делают акцент на практичность, определяемую оцениваемой стоимостью, а также на настойчивость, упорство в работе. В таких компаниях господствуют простые формы, в них немного сотрудников, которые обладают автономией и одновременно подчинены строгой дисциплине. Последнее выражение – эвфемизм, в управленческом жаргоне нового века означавший контроль над персоналом и свободу для высшего руководства.

На пути к успеху книга столкнулась с одним серьезным препятствием. Услышав, как авторы собираются ее назвать, Бауэр приказал изменить заглавие «In Search of Excellence» («В поисках совершенства[256]»), поскольку оно создавало впечатление, будто авторы намереваются выдать секреты клиентов McKinsey. «Это нас здорово разозлило, – рассказывал Питерс. – Но все обернулось к лучшему. “В поисках…” в любом случае лучше, чем “Секреты…”».[257]

Книга «В поисках совершенства» вышла в свет в октябре 1982 года. Текст на обороте суперобложки точно и кратко передавал суть книги: «Хорошие новости из Америки. ИСКУССТВО АМЕРИКАНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА существует – и оно действует!» Идея этого послания такова: несмотря на успехи японских и немецких конкурентов, американский менеджмент по-прежнему располагает всем необходимым для победы.

В книге действительно велась атака на образ мышления McKinsey, на мысль, что секреты успеха можно найти в какой-то аналитической методике или в новой структуре корпорации. В книге Питерса и Уотермена развенчивается рационалистическая идея, что предприятия, корпорации – это машины, которые можно регулировать и настраивать. Своей работой Питерс и Уотермен напоминали менеджерам о главных принципах ведения бизнеса: если управляющие не прислушиваются к клиентам или работникам, все остальное не имеет ни значения, ни смысла. Если революция в стратегии вынуждала компании обращать больше внимания на происходящее за их пределами, чем когда-либо прежде, то книга «В поисках совершенства» заставляла вглядеться (и пристально) в то, что происходит внутри компаний. И речь не только о финансовом управлении. В книге говорилось об отношении руководства к людям, работавшим в компаниях. Короче говоря, книга стала первым великим манифестом концепции корпоративной культуры.

Оглядываясь назад, Питерс высказывает мнение, что книгу превратно восприняли как проявление тревоги за будущее американского бизнеса, выраженной, впрочем, с наигранным оптимизмом, в духе известных романов Э. Х. Портер. «Консультанты всегда анализировали проблемы, – рассказывал Питерс впоследствии. – Ну, люди именно за это и платят консультантам. Мы ведь всегда имеем дело с тем с тем, что сломалось. “В поисках совершенства” – первая книга, написанная о том, что работает. У книги имелась цель. По общему мнению, логика в том, что американский менеджмент сбился с пути и не может снова найти его. Это жестокое фронтальное нападение на американский менеджмент и мышление McKinsey. В действительности, 75 % текста посвящены островам надежды, но именно островам, исключениям из общего правила. Я считаю книгу “В поисках совершенства” повествованием о плохих новостях».[258] Неважно, о хороших новостях книга или о плохих, но она привлекла внимание совершенно новой группы восторженных читателей. Если традиционная литература по менеджменту была посвящена тому, как двигаться вперед, то теперь Питерс и Уотермен рассказывали читателям, как не отстать в гонке.[259]

Первой посвященной этой теме публикацией Питерса была пространная статья, опубликованная на почетном месте в газете Wall Street Journal задолго до выхода в свет книги «В поисках совершенства». В той статье Питерс подчеркивал важность исполнительской дисциплины и полностью отметал идею стратегии. «Слишком много менеджеров упустили из виду основы бизнеса: предоставление услуг клиентам, малозатратное производство, повышение производительности, инновации и готовность к риску, – писал Питерс. – Во многих случаях менеджеров совратила доступность степени MBA, которая давала “самые современные” приемы стратегического планирования. Обладатели дипломов, специализирующиеся на стратегии, – люди умные, блестящие, но зачастую неспособные применить свои знания, и компании, в которых они работают, заканчивают тем, что утрачивают способность действовать». Эти слова были не косвенным ударом по McKinsey, но уже прямой атакой на фирму. Майк Балкин, в то время руководивший нью-йоркским отделением фирмы, потребовал, чтобы Дэниел уволил еретика. «Не могу сказать, почему возникли столь сильные трения, но у многих людей я определенно вызвал раздражение», – вспоминал Питерс.[260]

Элита менеджмента, включая Питера Друкера и ученых Гарвардской школы бизнеса, обрушались на книгу с критикой. Книгу называли «легкомысленной, анекдотической ерундой» и «поразительно банальной». В книге было очень много того, что Мэтью Стюарт, автор книги «Мифы о менеджменте», назвал неопровержимыми трюизмами. Питерс и Уотермен говорили о «предрасположенности к действиям» (а кто выскажется за бездействие?) и советовали руководителям «быть ближе к клиентам» (а кто посоветовал бы что-то противоположное?). «Со времен выступления Питерса стало ясно, что у рынка пустых и бессмысленных советов, замаскированных под глубокие прозрения, нет границ, – писал Стюарт. – Честолюбивые гуру, кажется, понимают, что дорога к богатствам вымощена фальсифицированными клише и явно необоснованными псевдотеориями. Ни одно чувство не является слишком очевидным или слишком банальным, чтобы не считаться элементом искусства менеджмента, если при этом используют пару выражений из профессионального жаргона и после них ставят восклицательный знак!»[261]

Стюарт был не единственным критиком, осудившим «научные открытия» Питерса и Уотермена как тавтологии, каковыми эти открытия были, по меньшей мере, для всякого, когда-либо работавшего с группой людей. Большинство откровений Питерса и Уолтермена – банальности. Возможно, вы захотите уделить внимание людям – например, если у этих людей есть что сказать. Хорош и совет действовать командой. Помощь людям в поиске смысла работы, которую они выполняют, несомненно, даст положительные результаты – еще одно бессмысленное благопожелание. Возможно, самые автократичные генеральные директоры в годы послевоенного экономического подъема утратили представление, как управлять людьми, но книга Питерса и Уотермена вряд ли удивила кого-то из тех, кто перестал думать о подобных вещах. И все же людям книга понравилась, и среди пассажиров салонов бизнес-класса на любом рейсе можно было увидеть человека, жадно читавшего ее. В то время экономика испытывала трудности. Уровень безработицы достигал 10 %, и читатели жаждали какого-то выхода из ситуации.

В декабре 1981 года Питерс ушел из McKinsey. Произошло это за восемь месяцев до того, как книга появилась на полках книжных магазинов. Действительно, и он, и Уотермен поняли, что более не встраиваются в модель McKinsey. Собственно говоря, в тот момент это было ясно всем. «Том становился все более независимым от фирмы и дошел до того, что стал на работу являться в шортах и панамках с пропеллерами, – вспоминал Уотермен. – Это было похоже на поведение ребенка, который говорил: “Так и буду ходить в этих тряпках до тех пор, пока вы меня не одернете”. В конце концов, я сказал, что если он и дальше будет вести себя подобным образом, то нас обоих уволят».[262] Уотермен помог Питерсу получить пособие при увольнении. Это пособие включало месячный аванс за завершение работы над книгой в размере 10 тыс. долл. (эту сумму Питерс должен был вернуть фирме) и 50 %-ную долю гонорара, выплачиваемого McKinsey. Очень хорошие условия сделки.

Никто не представлял себе, какой популярностью будет пользоваться книга «В поисках совершенства». Ее публикация – совсем другое дело, чем контракт с Джеком Уэлчем на книги «Straight from the Gut» («Самая суть»[263]) и заказ на издание миллионным тиражом. За пределами McKinsey Питерса и Уотермена никто не знал. Первый тираж их книги был всего 5000 экземпляров. Через три года после первого издания продали 5 000 000 экземпляров – «В поисках…» оказалась первой книгой по менеджменту, когда-либо возглавлявшей список бестселлеров. Вторая – «Passion for Excellence» («Страсть к совершенству») Питерса.

Любопытная подробность: помимо вознаграждения, выплаченного McKinsey (фирма урезала гонорар, когда авторы заканчивали работу над книгой, и сделала это потому, что клиент Уотермена перестал приносить доходы), Уотермен за книгу ничего не получил. Когда книгу начали раскупать, как горячие пирожки в холодный день, Уотермен поднял вопрос, как Питерс и McKinsey должны поделить авторские отчисления от продаж. Фирма попыталась умиротворить его, повысив жалованье (в один год Уотермен получил денег больше, чем Рон Дэниел), но особое отношение к Уотермену вызвало недовольство партнеров. Когда в 1984 году издательство Bantam Books предложило Уотермену договор стоимостью в несколько миллионов долларов за написание еще двух книг, Дэниел приказал Уотермену не подписывать договоры до тех пор, пока McKinsey не выяснит, как будут распределяться доходы от продажи книг. После встречи с Джимом Беннеттом Дэниел и Уотермен не смогли прийти к договоренности, и Дэниел сказал Уотермену: «Если подпишешь эти контракты, тебе придется уйти из фирмы». На что Уотермен ответил: «Знаю, но собираюсь идти до конца и в любом случае подписать контракты. Вот так я и ушел из фирмы».[264]

Лекции Питерса и Уотермена стали настолько популярными, что оба редко бывали дома. Уотермен рассказывал, что в первый год после выхода книги спал в собственной постели всего лишь 14 ночей. Оба соавтора сделали блистательную карьеру как лекторы и писатели, причем Питерс стал первым в мире самым успешным гуру менеджмента.

Возникает вопрос, чьи усилия (Глюка, занимавшегося стратегией, или Питерса и Уотермена, разрабатывавших организационные вопросы) оказали более сильное влияние на McKinsey и ее вновь обретенную любовь к знанию. Читатели могут принять решение сами. В McKinsey определенно больше ценили работу Глюка. Свидетельством стало последовавшее позже избрание Глюка управляющим директором. Вероятно, труды Глюка принесли фирме больше доходов, чем книга Питерса и Уотермена. С другой стороны, книга Питерса и Уотермена возвестила о начале эпохи корпоративной культуры, которая принесла фирме огромные преимущества. «Что бы там ни писали в рекламных объявлениях о реальной стоимости схем 7-S, в 1980-е эти схемы определенно были бесценным генератором доходов, – говорил один бывший сотрудник фирмы. – То, что “серьезные” консультанты считали эти концепции слишком слабыми и зыбкими для оправдания высоких ставок, не мешало консультантам извлекать выгоды из почти магической способности этих концепций генерировать работу».

Хотя продажи книги Питерса и Уотермена держались на высоком уровне и не сокращались, многие из «совершенных» компаний не удержались на прежнем уровне. BusinessWeek, послуживший стартовой площадкой для заоблачного взлета книги, двумя годами позже мимоходом пальнул по книге: автор статьи с заголовком «Ой!», вынесенным на обложку (внутренний заголовок – «Так кто же теперь совершенен?»), предполагал, что две трети компаний, названных Питерсом и Уотерменом совершенными, более таковыми не являются. Многие, от Atari до IBM, теперь испытывали трудности. Публикация говорит кое-что о статусе McKinsey в то время. И это было первой статьей, заголовок которой новый редактор Стив Шепард вынес на обложку журнала. McKinsey официально признали достойной целью нападок.

Отношения с McKinsey до сих пор вызывают у Питерса раздражение. «Сотрудники McKinsey отличались безмерной верой в себя, – рассказывал Питерс. – Если бы понятие “интеллектуальное высокомерие” еще не было изобретено, его следовало бы изобрести для сотрудников фирмы. Но позвольте сказать вот что: мне 60 лет, и мне повезло – мне улыбнулся Господь, но я до смерти боюсь людей из McKinsey».[265] Фирма даже нашла способ уколоть Питерса в написанной для сотрудников истории. «Там есть подпись под моей фотографией, и эта подпись вызвала у меня приступ истерического смеха, – рассказывал Питерс. – Меня называют недисциплинированным, но блистательным сотрудником. Никаких возражений против определения “блистательный”, но определение “недисциплинированный” заставляет меня багроветь. Человеку недисциплинированному не написать 16 книг, не провести 3000 выступлений за 30 лет, в течение которых мне приходилось работать по 18 часов в сутки. Это типичный отвратительный прием McKinsey. Зачем об этом рассказывать?»[266] (один из партнеров фирмы откликнулся на слова Питерса: «Он просто так говорит. Три тысячи выступлений и 16 книг – это как раз то, что мы и имели в виду. Он недисциплинирован. Ему надо было сосредоточиться на двух клиентах и одной книге»).[267]

У Уотермена более теплые воспоминания о фирме. «Поначалу Марвин Бауэр жутко меня боялся, – вспоминал Уотермен. – Я ничего особенного не представлял собой в его глазах, пока не стал директором. А потом мы подружились. Бауэру очень нравилась книга “В поисках совершенства”. Ему уже было за 90, когда он позвонил мне и спросил: “Не возражаешь, если я процитирую тебя?” Я сказал: “Господи, Марвин, цитируй меня сколько угодно и тогда, когда сочтешь нужным”».[268] Однако и Уотермен, как и Питерс, мог проявлять к фирме пренебрежение. «В том, что делает McKinsey, она, возможно, лучшая в мире. Но, по большому счету, то, что она делает, пожалуй, не так уж важно… B McKinsey думают, будто продают грандиозные стратегии и великие идеи. А как на самом деле – роль фирмы заключается в том, чтобы удерживать управляющих, не давать им совершать множество глупостей. Люди фирмы отлично выполняют аналитическую работу, но анализ не выведет вашу компанию в лидеры».[269] Разумеется, есть много людей, полагающих, что книга «В поисках совершенства» – это просто каша. Может быть, McKinsey размазывает кашу по столам в кабинетах высоких руководителей, но гуру менеджмента можно обвинить в том, что они делают то же самое в своих книгах.