14. На пути к улучшениям

Система, выведенная из состояния равновесия, всегда стремится вернуться в привычное состояние.

Мы подошли к моменту, когда большая часть аналитической работы, требующей сбора и обработки большого количества информации, завершена. У руководителя и рабочей группы имеется представление о наиболее значимых проблемах, чёткое видение будущего состояния рассматриваемого потока и будущего значения интересующих показателей. Теперь дело за малым: реализовать задуманное, выполнив все мероприятия плана работ.

Те, кто когда-либо внедрял какие-либо улучшения на практике, не ограничиваясь логичным планом работ и красивой презентацией будущего состояния, знают, что основные сложности начинаются именно здесь. На данном этапе реализации улучшений, фокус работ МФГ и руководителя смещается с аналитической обработки информации на преодоление психологических барьеров в сознании сотрудников. А это сделать порой гораздо сложнее, чем всё описанное выше. Неписаное правило состоит в том, что всё стремится вернуться в привычное состояние: сжатая пружина, птицы, улетевшие на юг, или студент, которого вызвали к доске. В нашем случае состояние системы и преобразуемого процесса будут стремиться к состоянию, в котором они находились последние несколько лет (возможно, десятков лет). Я могу вспомнить десятки примеров улучшений, которые «не прижились», т. е. были реализованы и забыты со временем. Для такого явления существует даже отдельный термин – «откат», то есть возврат в первоначальное состояние спустя некоторое время после улучшения. Иногда после отката бывает даже хуже, т. к. система, пытаясь стабилизировать себя, прилагает достаточно усилий для возврата в привычное состояние. Так что же нужно делать, чтобы этого не происходило? Важно понять механизм работы подобных откатов, чтобы предусмотреть возможные риски на ранних стадиях реализации плана. Необходимо понимать, что система или процесс, который мы собираемся улучшить, не функционирует сам по себе. Двигатели, приводящие их в движение, – это задействованные в них люди, работники, постоянно выполняющие небольшие действия, участвующие в процессах и преобразующие информацию или продукты. Это кажется незаметным, ведь даже при удалении одного, двух, трёх и т. д. человек стабильно функционирующая система не обрушится, а процессы не остановятся.

Функционирование системы в данном случае можно представить как огромный космический корабль с множеством крохотных двигателей, придающих кораблю скорость и продвигающих его в заданном направлении. Для простоты и наглядности на рисунке 14.1 система представлена в виде облака. Если выключить или демонтировать несколько двигателей (стрелочек на облаке), самое неприятное, что может произойти, это немного замедлится скорость до замены или восстановления необходимых двигателей. То же происходит и с удалёнными работниками, функции которых равномерно распределяются среди оставшихся, что немного замедляет производительность. Однако, согласно принципу 80/20, существует 20 % работников, которые на 80 % контролируют систему, или 20 % двигателей, придающих 80 % скорости кораблю. Наиболее распространённое название таких людей – лидеры.

Рис. 14.1

Что же нам даёт эта информация?

Во-первых, система или процесс, стремящиеся вернуться в привычное состояние, – это не что иное, как привычки множества людей или сила инерции, придающая движение космическому кораблю. Любое улучшение – это изменение привычек, задействованных в нём работников, поэтому и работа «на пути к улучшениям» начинается с работников.

Во-вторых, не нужно менять привычки всех работников, необходимо выделить те самые 20 % и работать уже с ними. В любом коллективе есть неформальные лидеры, люди, к которым прислушиваются, которых уважают, а не просто формально подчиняются. Найти их порой бывает непросто, однако это необходимо сделать, не стоит недооценивать силу привычки, в особенности её синергетический эффект.

Как же всё-таки работает сила привычки?

Например, мы привыкли ходить на работу по определённому маршруту и делаем это автоматически, не задумываясь и порой замечая изменения фасада какого-либо здания лишь спустя какое-то время. Наш мозг не напрягается, запоминая маршрут, ведь он уже «выгравирован» у нас в подсознании так, что мы вряд ли сможем его когда-либо забыть. Теперь представьте, что в один прекрасный день, шагая привычным маршрутом, вы обнаружите на середине пути натянутую полосатую ленточку и экскаватор, роющий траншею для замены труб отопления близлежащего района. Какова будет реакция вашего мозга, когда вам придётся прокладывать новый маршрут через незнакомые дворы? Неважно, о чём вы думали до этого, теперь ваш мозг работает куда интенсивнее, прокладывая путь и считая упущенное время, ощущая дискомфорт от внезапно возникшей работы. Автопилот выключен, все ваши чувства работают, собирая информацию о незнакомом месте. Зато теперь вы можете заметить изменённый фасад здания, мимо которого вы ходите уже несколько недель. Но самое интересное, что такое чувство дискомфорта будет возникать и на следующий день, и каждый раз, когда вы будете сворачивать с привычного пути, обходя траншею. Это и есть сила привычки, направляющая вас по одному и тому же привычному маршруту.

Переход системы в желаемое (будущее) состояние после улучшения можно представить в виде того же космического корабля или облака, которое должно изменить траекторию своего движения (см. рисунок 14.2).

Рис. 14.2

Разумеется, в первую очередь необходимо понимать, к какому состоянию мы должны прийти, т. е. в каком направлении и до какой степени меняться. Применительно к контексту настоящей книги – это целевое состояние КПСЦ, новые расстановки персонала, планировки рабочих мест и прочее. Но только понимания руководителем и участниками МФГ не достаточно. Чем больше участников процесса изменения будут понимать цели и направления перемен, а так же осознавать их необходимость и положительное влияние на всю работу в целом, тем проще будет осуществить переход в будущее состояние.

Нельзя сказать наверняка, является ли эта зависимость прямой, но то, что она есть – факт.

Таким образом, первое правило на пути к изменениям – подготовка людей. Это означает, что люди должны иметь достаточно информации, чтобы представить себе то состояние, в котором они вскоре будут работать. Возвращаясь к метафоре с космическим кораблём – это появившаяся новая координата на карте или та точка на рисунке, обозначенная как «будущее состояние». Если вернуться к примеру с дорогой на работу, то зная заранее, что на половине пути ведётся ремонт, даже не прокладывая новый маршрут и не просчитывая заново время, чтобы не опоздать на работу, не было бы такого чувства дискомфорта. Можно придумать массу различных способов подготовить людей к изменениям. Наиболее популярные классические способы – это проведение каскадных обучений и визуализация. Суть обучений каскадным методом заключается в подробном разъяснении мелким и средним руководителям рассматриваемого потока необходимой информации и дальнейшее транслирование ими этой же информации на участки, в бригады и т. д. Основная необходимая информация – это направление изменений (будущее состояние КПСЦ и рабочих мест), цели изменений (будущее состояние основных показателей потока), а самое главное – преимущества от изменений (снижение сверхурочных часов, повышение заработанной платы, снижение трудоёмкости, улучшение эргономики и прочее). Основное преимущество метода – широкий охват, а недостаток – некоторая потеря информации при транслировании. Данный недостаток вполне компенсируется в сочетании со вторым способом – визуализацией. Она предполагает расположение на рабочих местах планировок целевого состояния, целевых показателей, наглядной агитации в направлении будущих улучшений, краткие описания процессов взаимодействия, преимуществ и прочего.

Второе правило на пути к изменениям – выявление и работа с лидерами.

Как уже говорилось, чтобы изменить траекторию движения, необходимо выделить 20 % работников, придающих 80 % скорости, т. е. лидеров (см. рисунок 14.3). В настоящее время о роли лидера и лидерстве написано достаточно, подробное описание признаков лидера можно найти на просторах интернета, поэтому не будем останавливаться на этом в настоящей книге. Предположим, что вы провели необходимую работу и, пользуясь всевозможными источниками информации, определили круг наиболее авторитетных работников и руководителей, задействованных в рассматриваемом потоке. Теперь необходимо переманить их на свою сторону, что можно осуществить различными способами. Например, разговор работника с высшим руководителем и разъяснение возможностей и перспектив может сработать лучше многих материальных способов мотивации, т. к. человек ощутит свою значимость и необходимость в работе своей организации. Происходящие изменения могут вести к изменению организационных структур, а возможности карьерного и межфункционального роста могут являться весомым аргументом для поддержки изменений. Порой бывает достаточно понятного донесения перспектив и направлений изменений, а также разъяснение неизбежных преимуществ. Однако какой способ выбрать – решать вам. На самом деле, заинтересовав лидеров и сместив направления их движения в направлении будущего состояния, вы заметите, что следом за ними заинтересуются и другие работники. И их количество будет тем больше, чем выше авторитет лидера.

Рис. 14.3

Третье правило на пути к изменениям – изменяться постепенно и проверять результат.

Реализация изменений не происходит сразу. И, как уже было сказано в разделе, описывающем разработку плана, переход в целевое состояние должен происходить постепенно, участок за участком, это должен предусматривать разработанный план. Преобразования стоит начинать с мест с наибольшей лояльностью персонала: там, где лидеры или большинство работников заведомо поддерживают грядущие изменения. По мере успешного внедрения изменений в одном месте, можно постепенно переходить к следующим. Разработанный план должен предусматривать проверки результатов (пробные прогоны). Под проверкой понимается кратковременные пристальные и глубокие изучения изменяемой среды (рабочее место, процесс, операция и т. д.), выявление и решение проблем, являющихся рисками возвращения в прежнее состояние. Например, изменению подверглась какая-либо операция, т. е. изменена последовательность действий, место расположения, применяемый инструмент и оснастка. В данной ситуации необходимо провести сессию кратковременных наблюдений: несколько часов в неделю, фиксируя возникающие проблемы, замечания и неудобства при работе, соответствие времени цикла и соблюдение рассчитанного времени такта, требования безопасности и культуры производства. На основании собранных данных выявляются и решаются основные значимые проблемы, корректируются временные стандарты (например, стандарт выполнения операции или планировки рабочего места), проводится обучение работников и наблюдения повторяются снова до полного устранения замечаний.

На каждом этапе реализации изменений, насколько возможно, необходимо оценивать изменение ключевых показателей согласно определённым в начале работы целям. Успешные улучшения – это очень увлекательный процесс, особенно когда появляются первые результаты. Отслеживание показателей по целям необходимо для того, чтобы улучшения не переросли лишь только в увлекательный процесс, а всегда имели цели, к которым они должны привести.

Четвёртое правило на пути к изменениям – «сжигать за собой мосты».

Тот, кто постоянно занимается изменениями, знает, что неудачный прошлый опыт заставляет людей опасаться каких-либо изменений. Но в случае их необратимости некое проявление инстинкта самосохранения на уровне подсознания велит человеку оставить возможность всё вернуть в прежнее состояние в случае неудачи. Человек думает, что ели что-то пойдёт не так, он всегда сможет вернуться к тому, что было, это придаёт ему уверенность и позволяет пережить изменения с меньшим дискомфортом. С одной стороны, это положительный момент для человека, претерпевающего изменения, но есть ещё и отрицательная сторона. При возникновении проблем, после изменений, вместо анализа, поиска вариантов и решения возникших проблем наиболее заманчивой и вероятной альтернативой выступает именно возврат к привычному состоянию, где всё просто и знакомо.

Против одного аргумента за решение проблем всегда находится десяток аргументов против. Именно для таких достаточно распространённых случаев и существует данное правило. Оно означает, что такие риски, как бы это ни было сложно, необходимо заранее просчитывать и принимать соответствующие меры. Разумеется, что невозможно не только все риски предусмотреть, но тем более сгруппировать по каким-либо критериям различные примеры, в результате которых возникают подобные ситуации. Однако, наиболее распространённые способы воздействия, согласно настоящему правилу, привести можно.

Первое, что следует предусмотреть – изъятие прежних стандартов. Наличие стандарта (регламентирующего документа) всегда повышает степень ответственности исполнителя и усиливает контроль со стороны остальных пользователей стандарта. Неисправленный стандарт может являться мощным двигателем, толкающим систему в прежнее направление. Подумайте сами, с одной стороны о предстоящих улучшениях кто-то знает, кто-то слышал, кто-то сомневается, а проверить сомнения можно, взглянув в документ, с другой стороны, наличие неисправленного стандарта – законный и достаточно весомый аргумент для возвращения в предыдущее состояние. Нельзя оставлять такую возможность. Любая документация, затрагивающая изменяемый процесс (инструкции, описания, памятки, планировки и прочее), должна быть изменена, а прежние варианты и все их копии изъяты. После изменения персонал, работающий согласно этим стандартам, должен быть обучен или ознакомлен с проведёнными изменениями.

Второе принципиальное решение – это физическое обеспечение таких условий, в результате которых улучшение просто не может вернуться к первоначальному состоянию. На практике это может выражаться в ликвидации прежних коммуникаций, например, перенос электрических розеток при перемещении рабочих мест (предотвращение возможности переноса ручного оборудования), укорачивание шлангов (ограничение возможности использования пневмоинструмента), физические ограничения для проезда напольного транспорта или прохода работников (при изменении маршрутов доставки или для устранения пересечения маршрутов). Под данную категорию попадают также средства PokaYoke, а также полное избавление от признаков прошлого (инструмент, оснастка, тара и т. п.). Решение достаточно кардинальное, но хорошо зарекомендовавшее себя не только на российских предприятиях, но и на западных.

Пятое правило – первые видимые улучшения.

При мощной пропаганде и привлечении на свою сторону руководителей и лидеров, даже поменяв документацию и ликвидировав прежние условия выполнения работ, всё равно останется часть работников (двигателей космического корабля), активно или пассивно стремящихся вернуться в прежнее состояние. На самом деле, они будут всегда, просто в зависимости от проводимой над изменениями работы их соотношение будет меняться, а спустя некоторое время и новое состояние станет для них привычным. Люди по своей природе очень нетерпеливы, и при обещании им изменений, которые возможно уже происходят на бумагах, в стандартах и процедурах, они непременно будут ждать их и не упустят момента разочароваться при их отсутствии. Ведь они «так и знали», что ничего лучшего, чем сейчас, не будет и не может быть. Поэтому при организации крупных изменений, особенно на начальном их этапе, необходимо показывать первые видимые улучшения. Если обратиться к классическим lean-инструментам, мы узнаем, что в основе всего лежит организованное, чистое, безопасное и эргономичное рабочее место.

Существует три момента, которые следует обеспечить работнику на рабочем месте:

– безопасность, т. е. ничего не должно ему угрожать (электричество, движущиеся части оборудования), а также должны отсутствовать потенциальные возможности возникновения травмоопасной ситуации (захламлённость, выпирающие части оборудования и ограждений и прочее);

– эргономика, т. е. человек не должен переносить большие тяжести или бегать за инструментом или изделиями, преодолевая большие расстояния;

– равномерная загрузка – это отсутствие перегрузов (авралов) и длительных перерывов (простоев, ожиданий).

Таким образом, первые видимые улучшения должны затрагивать рабочие места и быть направлены на создание благоприятных условий труда и ликвидацию потерь: рабочего времени из-за ожиданий, перемещений, транспортировки и прочего. Стоит отметить, что подобные улучшения, например, организация 5С на рабочем месте, быстро забываются, а работающий персонал привыкает работать в новых, относительно чистых условиях. Поэтому настоятельно рекомендуется сохранять и визуализировать историю в виде фотографий «как было» и «как стало».

Одной из наиболее распространённых сложностей, которая встречается в процессе крупных улучшений, является сдельная заработная плата работников. Из положительных моментов стоит отметить, что сдельная оплата, ориентируя работника на штуки и изготовление большего количества продукции, позволяет низшим и средним звеньям руководителей не беспокоиться о выполнении производственного плана. Работник, ориентированный на количество, мотивирован на работу постоянным ощущением возможности заработка, зависящего от него, т. е. он может остаться сверхурочно, поработать в обед или перерыв и заработать немного больше. С другой стороны, а именно с точки зрения lean, минусов оказывается не меньше. Во-первых, самая большая беда сдельной оплаты труда – это низкое качество работ, т. к. в первую очередь, спеша выполнить план, работники забывают о качестве, им нужно сделать быстрее, больше. Во-вторых, низкая степень культуры производства. Так как работникам платят только за штуки, они, соответственно, и дают штуки, а на такие простые, но очень важные рабочие моменты, как уборка рабочего места, обслуживание оборудования, не говоря уже о возможных улучшениях, у них нет времени.

Согласно принципам, заложенным Фредериком Тейлором[20], и ныне укоренившимися в lean практике, работник должен выполнять стандартную работу, т. е. определённый порядок действий, являющийся наиболее оптимальным на данный момент времени. Работа по стандарту может охватывать не только производство определённого количества изделий за промежуток времени, но и аспекты качества, обслуживания оборудования и уборки рабочих мест. Несмотря на кажущийся проигрыш данного метода по сравнению со сдельной оплатой труда, на самом деле, проведя несложные расчёты, можно убедиться, что за счёт повышения качества изготавливаемой продукции и оптимальной организации рабочих мест, можно не только не потерять, но и выиграть в заработной плате работников.

Резюмируя основные задачи на пути к изменениям, особо отметим:

– подготовку и мотивацию работников, в частности, лидеров изменений;

– направленность перемен на прозрачные и понятные всем цели;

– первые показательные результаты улучшений на рабочих местах;

– активную визуализацию;

– исключение возможности возврата в прежнее состояние.

При полной и качественно проделанной работе, новое состояние системы можно изобразить графически (см. рисунок 14.4). Среди работников в любом случае останется часть, движущаяся по инерции в прежнем направлении, но это вопрос времени, к тому же доля таких работников постоянно уменьшается. Не стоит тратить время и усилия на переубеждение и перенаправление оставшейся части работников, сконцентрируйте лучше своё внимание на закреплении проведённых изменений. На этапе стабилизации после реализации улучшений необходимо обеспечить периодический контроль за соблюдением новых стандартов, не просто напоминая работникам о внесённых изменениях, но и выявляя проблемы, упущенные на этапах анализа и разработки, и внося соответствующие корректировки. Дальнейшим шагом должно быть транслирование опыта на другие участки, следуя описанным выше правилам. С каждым последующим участком проделываемая работа будет становиться легче, т. к. восприятие перемен людьми улучшится.

Рис. 14.4