2. Типы бизнес-стратегий

В данном пункте будут более детально рассмотрены типы бизнес-стратегий, их особенности и характеристики.

Вспомните компанию, которая вам очень нравится, продукцию которой вы покупаете постоянно. Почему вы покупаете продукцию именно этой компании? Какие ключевые факторы влияют на ваше решение о покупке?

На тренингах «Бизнес с нуля» учащиеся привели как примеры следующие компании и указали причины, по которым они покупают ту или иную продукцию постоянно.

«Аксай нан» (хлебобулочные изделия) – достойное качество, конкурентная цена, упаковка, защищающая хлебобулочные изделия от загрязнения.

«Праздник шаров» (магазин воздушных шаров и товаров для праздников) – узкоспециализированный ассортимент, уникальные услуги, готовые решения для оформления праздников.

Личный парикмахер – индивидуальный подход, знание предпочтений клиента.

Apple (цифровые технологии) – престижность бренда, комфорт в использовании, защита от вирусов.

Посмотрите на картинки А, Б, В, Г и постарайтесь определить, чем привлекают представленные компании своих покупателей и почему клиенты вновь и вновь у них покупают.

Сравните ваши ответы с предложенными ответами автора.

а) Adal (производство молочной продукции) – натуральные ингредиенты, адекватная цена за предлагаемое качество продукции, наличие в любом местном магазине.

б) Interfood (магазины качественных товаров) – специализация на немецкой продукции.

в) Оптовый склад (строительные материалы) – удобство для оптовых покупателей, низкие цены, наличие большого количества продукции, доставка.

г) «Хозяюшка» (мелкооптовые магазины бытовой химии) – узкоспециализированный ассортимент по низким ценам рядом с домом.

Представленные выше компании имеют разные типы бизнес-стратегий, которые согласуются со стратегиями, в 1980 году сформулированными Майклом Портером в виде двухмерной модели Generic Strategies («Общие стратегии»).

Источник 3

Портер определил основные стратегии поведения фирм на рынке, используя двухмерную модель, которая включает конкурентное преимущество с одной стороны и масштаб рынка – с другой. По оси Х конкурентное преимущество представлено в виде низкой (или справедливой) цены и уникального отличия бизнеса. По оси Y приведен размер конкурентного рынка, на который рассчитан бизнес: удовлетворение узкого сегмента потребителей со специфическими запросами и широкий сегмент, ориентированный на масштабные продажи. На пересечении двух переменных формируется один из типов «Общих стратегий». Например, на пересечении «Узкий сегмент» и «Низкая цена» формируется стратегия «Фокус на снижении стоимости».

В основе конкурентных стратегий лежат два подхода, основанные:

• на снижении издержек (в результате установления справедливой/низкой цены на продукцию);

• или на создании особого ценного отличия для потребителей.

Другими словами, в зависимости от используемого конкурентного преимущества компанией и масштабов работы образуется одна из четырех стратегий. Если организация нацелена на всю индустрию, то в этом случае можно выбрать одну из двух стратегий: «Лидер в минимизации издержек» или «Специалист». Если же компания нацелена только на определенную часть индустрии, как, например, на конкретный сегмент рынка, то стратегиями могут стать «Фокус на снижении стоимости», «Фокус на отличии». Первые два типа стратегии, нацеленные на массовый рынок, требуют больших инвестиций, используются опытными игроками – крупными компаниями. Стратегии, нацеленные на узкий сегмент, подходят для малого и среднего бизнеса. Существуют важные различия между стратегиями, нацеленными на всю индустрию, и сфокусированными только на определенной нише рынка. Предпринимателю следует научиться различать бизнес-стратегии, чтобы выбрать и умело применять одну из стратегий в каждодневной работе своей компании.

а) Стратегия «Лидер в минимизации издержек»

Первая бизнес-стратегия по Портеру «Лидер в минимизации издержек» образуется на пересечении переменных «Низкая или справедливая цена» и «Широкий сегмент рынка». Из приведенных примеров сюда подходят компании «Аксай-нан», «Адал».

Стратегия «Лидер в минимизации издержек» означает лидерство в минимизации издержек производства и реализации продукции. Компания постоянно работает над снижением затрат, сохраняя достойное качество товаров и услуг. В результате за счет лучшего соотношения цены и качества на аналогичную конкурентную продукцию компания завоевывает больше покупателей. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, отличную технологическую и инженерно-конструкторскую базу, а также налаженную систему распределения продукции, чтобы быть лидером в снижении себестоимости продукции.

Характерные особенности стратегии «Лидер в минимизации издержек»

• Более низкие затраты на единицу продукции, чем могут добиться конкуренты в данной отрасли.

• Лидерство обязывает организацию быть впереди по снижению затрат среди схожих организаций, конкурирующих по цене.

• Чем больше доля рынка в индустрии, тем большей экономии можно добиться от масштабов и объемов.

• Лидерство в минимизации затрат не означает автоматически низкие цены.

• Ассоциируется с кривой опыта – удвоение производства снижает себестоимость товара на 20–30 % благодаря применению знаний, специализации и увеличению масштабов деятельности. Чем больше производится схожей продукции, тем ниже себестоимость.

Возможными преимуществами для снижения издержек могут быть:

• наличие собственных знаний, технологий, площадей;

• преференции доступа к каналам дистрибьюции и к поставщикам ресурсов в индустрии;

• эффективное управление затратами и т. д.

Компании, которая выбрала стратегию «Лидер в минимизации издержек», важно достичь наименьших затрат на единицу продукции, чем этого могут добиться ее конкуренты или любой потенциальный соперник, работающий в этой же индустрии.

Слово «Лидер» имеет большое значение в этой стратегии, потому как оно требует от компании быть лучшей в минимизации издержек, а не просто быть одной из тех, кто конкурирует по издержкам. Чем большую долю рынка имеет компания по сравнению с ее конкурентами, тем больше это дает возможности экономить на объемах и масштабах. Экономия на масштабах достигается благодаря экономии на издержках при работе с большими объемами товаров, что позволяет сократить затраты на единицу продукции. Экономия на объемах предполагает экономию издержек путем использования одного и того же оборудования и/или помещений для нескольких видов продукции.

Например, при создании уникального наряда для одного человека расходы на дизайн будут включены в одно платье, и такие затраты могут составлять 50–70 % от себестоимости готового изделия. Если же предприниматель заплатит за уникальный дизайн и произведет 100 платьев одной и той же модели, то дизайнерские расходы будут пропорционально включены в каждое платье. Таким образом, данный вид затрат уменьшится в себестоимости продукции в 100 раз и составит лишь около 1 % в цене каждого изделия. В этом же случае при производстве 10 000 платьев одной модели дизайнерские расходы сократятся в 10 000 раз и составят только 0,01 % в себестоимости продукции. Дополнительно можно сократить административные и фиксированные расходы на единицу продукции, если параллельно производить еще несколько моделей одежды, используя одно производственное и складское помещение, оборудование и т. д. Следуя стратегии «Лидер в минимизации издержек», компания должна стремиться увеличивать масштабы бизнеса, повышать эффективность расходов, контролировать качество выпускаемой продукции.

Преимущество масштаба и объема связано с эффектом кривой опыта. Брюс Хендерсон, основатель «Бостон Консалтинг Групп», утверждает, что со временем организация, увеличивая свои объемы продаж вдвое, потенциально может сократить затраты на единицу продукции на 20–30 % с учетом инфляции. Такой результат достигается не только благодаря объемам, а в совокупности с опытом, специализацией, инвестициями и увеличивающимся масштабом бизнеса. Другими словами, чем больше компания работает, тем меньше у нее затрат. Когда совокупный объем удваивается, дополнительные затраты, включая административные, маркетинговые, дистрибьюторские и производственные расходы, снижаются на постоянный и предсказуемый процент (источник 1).

Идея опыта кривой вдохновляет компании стремиться завоевать большую долю рынка быстрее, инвестируя значительные средства и агрессивно снижая цены на товары и услуги; высокие первоначальные затраты могут окупиться в долгосрочной перспективе, как только организация станет лидером на рынке. Такой компании следует постоянно искать возможности и улучшаться быстрее своих конкурентов.

Источники ценового преимущества могут варьироваться и включать в себя запатентованные знания и технологии, преимущества в доступе в индустрии к дистрибьюторским каналам и поставщикам, эффективное управление затратами и т. д. «Лидер в минимизации издержек» часто предлагает товары и услуги стандартного исполнения или без излишеств. «Лидер» в значительной мере ориентирован на использовании масштабов, но и, скорее всего, готов воспользоваться любой другой возможностью снижения себестоимости.

«Лидер в минимизации издержек» необязательно должен устанавливать цены ниже своих конкурентов. Он, конечно же, может сделать это, чтобы завоевать больше клиентов и добиться большей экономии от масштабов. Однако лидер будет зарабатывать выше среднего только в том случае, если его издержки ниже среднего по индустрии. Все, что требуется от лидера, – это ставить цены на уровне или близко от среднеиндустриального уровня. Другими словами, цена может быть такой же, как у конкурентов, но стоимость «Лидера» будет включать больше выгод для потребителей, чем у конкурентов.

Однако «Лидер в минимизации издержек» не может полностью игнорировать дифференциацию, так как его продукция и сервис должны восприниматься клиентами как широко сопоставимые с его конкурентами, иначе «Лидер в минимизации издержек» может быть вынужден снижать свои цены намного ниже своих конкурентов для достижения требуемого объема продаж.

Выбирая стратегию «Лидер в минимизации издержек», владельцу компании следует тщательно планировать затраты, искать возможные пути для их оптимизации, привлекать как можно больше потребителей для достижения требуемого объема продаж. Это приведет к экономии затрат на масштабах бизнеса и позволит достичь выгодного соотношения цены и качества произведенной и/или проданной продукции, тем самым даст возможность компании отличаться на рынке, лидировать среди конкурентов и получать прибыль.

В казахстанской практике можно увидеть, как внедряются принципы данной стратегии, изучая деятельность таких компаний, как «Рахат», «Адал», Zeta, «Ка?анат» и др.

У фабрики «Рахат» стартовым преимуществом на рынке было наличие помещений, технологических процессов и унаследования рецептов производства кондитерских изделий от предыдущих производителей. У компании «Адал» организованы собственные фермы, производственная база и дистрибьюторская сеть, что позволяет слаженно управлять производством и сбытом, без перебоев и быстро распределять свежую продукцию в полном ассортименте по магазинам. Как результат, это дает компании конкурентное преимущество на рынке.

Так как данная стратегия подразумевает работу с большими объемами и/или требует масштабного производства, то все процессы должны быть автоматизированы и четко отлажены, что требует серьезных капиталовложений. Такой тип стратегии больше подходит крупным компаниям. Однако начинающим предпринимателям важно видеть и отличать игроков на своем рынке, которые использует данную стратегию. Для того чтобы понимать, какую выгоду они предоставляют покупателям, а какую – нет.

б) Стратегия «Специалист – отраслевое отличие»

Стратегия «Специалист» подразумевает ориентацию бизнеса на широкий сегмент потребителей и создание особого отличия, которое бы потребители ценили и были готовы платить за это цену выше среднего рыночного уровня. Сюда можно отнести компанию Interfood.

Стратегия «Специалист – отраслевое отличие» предусматривает предоставление таких товаров и/или услуг, которые не могут или не хотят предоставлять конкуренты, но которые востребованы широким сегментом потребителей, например, предоставление разнообразного ассортимента одного типа товаров.

Характерные особенности стратегии

• Компания имеет уникальные или отличные относительно своих конкурентов атрибуты в товарах и сервисе, которые определенно ценятся потребителями.

• Это может быть комбинация специализированных товаров и качественного сервиса, предложение спектра дополнительных товаров, доставки, гарантии, надежности, имиджа бренда, послепродажного сервиса и т. д.

• Дополнительные затраты и уникальность позволяют получать больше прибыли (в основном за счет установления более высоких цен), их оплачивают клиенты за дополнительную ценность, которую они получают.

• В одной индустрии может действовать несколько компаний с данной стратегией, особенно если они нацелены на разные группы клиентов (например, розничная продажа одежды для мужчин, женщин, детей).

Стратегия «Специалист – отраслевое отличие» требует от компании иметь уникальные (или отличающиеся) продукты и сервис в сравнении с конкурентами в своей индустрии, которые ценятся клиентами. Например, особое качество продукции, доставка и надежность, корпоративный имидж, бренд, технологии, сервис, поддержка клиентов и т. д. Это дает возможность компании-специалисту привлекать прибыль, покрывающую дополнительные издержки. Конечно же, организация озабочена снижением затрат, но только способом, не влияющим на источник своего отличия. Стратегия «Специалист – отраслевое отличие» одна из тех, что покрывает весь или большую часть индустрии и ее рынков. В отличие от «Лидера в минимизации издержек», на рынке может быть более одной компании со стратегией «Специалист», особенно если имеются значительная разница и отличия клиентских групп, которые ценят товары и сервисные атрибуты разного исполнения (источник 1).

Примером успешной дифференциации является создание отличительной позиции в индустрии компанией Canon по отношению к Xerox. Xerox доминировала на корпоративном рынке копировальной техники, следуя четкой стратегии поставлять высокоскоростное копировальное оборудование, расчитанное на большие объемы. Машины Xerox предлагались в аренду крупным индустриальным клиентам вместо приобретения. Компания Canon, в свою очередь, нацелилась на малые и средние организации. Она производила меньшие машины для индивидуального использования. Их продавали через дилерские сети и не сдавали в аренду. Canon решила диференциировать себя от Xerox, предлагая компактность и приемлемую цену. В отличие от сложной техники Xerox, требующей квалифицированного обслуживания, копировальные машины Canon не ломались и были просты в использовании, их стоимость была более доступной, и клиенты могли приобрести собственные копировальные аппараты (источник 3). В настоящее время эти две компании занимают успешные позиции на копировальном рынке во многих странах, используя один тип стратегии, но нацеливаясь на различные группы клиентов.

Данная стратегия связана со специализацией компании на уникальном отличии, которое ценят потребители. Благодаря созданному отличию покупатели приобретают продукцию и/или услуги у «Специалиста» даже по ценам выше, чем у конкурентов. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения исследований, совершенствования дизайна, систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Примерами компаний на отечественном рынке, использующих принципы стратегии «Специалист – отраслевое отличие», могут послужить «Тау-Дастархан», DHL, Nicole, «Сентрас Иншуранс» и т. д. Они предлагают товары и услуги по ценам выше среднего уровня, однако им все же удается успешно продавать свою продукцию, предоставляя особую выгоду, которую ценят клиенты и за которую сознательно платят больше, удовлетворяя свои особые потребности. Такой подход позволяет привлекать и удерживать клиентов, как следствие, формировать базу постоянных лояльных потребителей и получать дополнительные прибыли.

Выгода «Специалиста» может быть выражена в виде специализации на определенных товарах и/или услугах либо их удобной комбинации для клиентов. Конечно же, создание отличия требует дополнительных капиталовложений, и это позволяет формировать особое качество продукции или особенный сервис для клиентов и, как результат, устанавливать цену выше среднерыночной. Например, компания Apple инвестировала значительные средства в дизайн, работу инженерного состава, что позволило представить инновационные технологии потребителям по высоким ценам.

Эта стратегия, так же как и «Лидер в минимизации издержек», рассчитана на широкий сегмент и больше подходит для представителей крупного бизнеса.

Рассмотрим третью стратегию, которая рекомендована к внедрению в малом бизнесе.

в + г) Стратегии «Фокус на снижении стоимости» и «Фокус на отличии»

Стратегии «Фокус на снижении стоимости» и «Фокус на отличии» основаны на акцентировании бизнеса на узкой части индустрии, на сегменте рынка или нише. Благодаря чему организация может создать стратегию, отвечающую потребностям определенной группы клиентов более точно, чем у ее конкурентов на массовом рынке. В данной стратегии компания не имеет общего индустриального конкурентного преимущества, но способна достичь его в одном из сегментов, основываясь на низкой стоимости или отличии своей продукции и/или уровне сервиса для определенной группы клиентов. Обе эти стратегии зависят от осознания того, что целевой сегмент отличается от других в индустрии.

При внедрении стратегии «Фокус на снижении стоимости» или «Фокус на отличии» компания не стремится работать для всех потребителей, а нацеливается на удовлетворение четко определенной группы потребителей, досконально выясняя их потребности и предпочтения при совершении покупок. Фирма может стремиться к снижению издержек, что позволяет предлагать более низкие цены по сравнению с конкурентами, либо же специализироваться на определенном отличии на своем рынке. Возможно и совмещение этих двух подходов. Обязательным условием данных стратегий является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т. е. в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов (источник 1).

Характерные особенности стратегий

• Узкий рынок является определенной частью индустрии, такой как рыночный сегмент или ниша, в которой организация может предложить продукты и/или сервис, удовлетворяющие особенную потребность некоторых клиентов лучше, чем компании со стратегиями «Лидер минимизации издержек» и/или «Специалист».

• Отличие стратегий «Фокус на снижении стоимости» и «Фокус на отличии» от предыдущих в том, что конкуренты, ориентирующиеся на широкий сегмент потребителей, не могут поставить ценность, которая необходима более узкому сегменту клиентов.

• Игроки широких сегментов плохо справляются с задачами узких рынков, потому что предлагают товары со слишком обобщенными характеристиками. Для крупных игроков очень дорого фокусироваться на определенных сегментах.

• По причине ориентации бизнеса на узкий сегмент потребителей эти стратегии могут сочетать в себе сразу два подхода – более низкую цену и отличие.

• Стратегии «Фокус на снижении стоимости» и «Фокус на отличии» хорошо подходят для малого бизнеса, потому что, сфокусировавшись, предприниматели могут более четко контролировать уровень затрат и увязывать цену со стоимостью продукции, удовлетворять особые потребности определенных клиентов, тем самым избегать конкуренции с крупными компаниями.

Смысл стратегий «Фокус на снижении стоимости» и «Фокус на отличии» в том, что конкуренты, которые нацелены на более широкие рынки, не могут предоставить заслуживающую сравнения ценность для конкретного сегмента, на который нацелена компания с фокусом. Конкуренты могут быть достаточно эффективными в удовлетворении общей потребности клиентов, но они не способны удовлетворить более специфичные нужды и желания отдельных групп потребителей. Или себестоимость их продукции может включать больше чем необходимо затрат по причине обслуживания нескольких сегментов, что завышает конечную стоимость продукции. В обоих случаях они будут получать в этом сегменте меньшую прибыль в сравнении с компанией, целенаправленно работающей с этим сегментом.

Внутри одной индустрии имеется достаточно места для большого количества сфокусированных стратегий, если компания с фокусом выберет определенный целевой сегмент. Например, индустрия общественного питания включает в себя множество сегментов, таких как рестораны, столовые, фастфуд, еда с доставкой, выездные банкеты, детские кафе, шашлычные, бары и т. д. Индустрию одежды также можно условно разделить на множество ниш и сегментов, например, спортивная/деловая; бюджетная/элитная; детская/взрослая; зимняя/летняя; традиционная/модная; синтетическая/хлопчатобумажная; униформа/одежда свободного стиля; верхняя/нижняя одежда и т. д.

Фокус-стратегии

«Фокус на снижении стоимости». В стратегии, нацеленной на узкий сегмент и низкую цену, предпринимателю будет необходимо работать над тем, чтобы все затраты были минимальными: на закупаемые товары, на операционную деятельность, на сервис и т. д. Примером внедрения такой стратегии может быть оптовый склад, в котором нет красивых полок, где товар продается оптом, бизнес-процессы максимально автоматизированы и т. д.

«Фокус на отличии». В стратегии, нацеленной на узкий сегмент и отличие, предприниматель может запросить более высокую цену благодаря индивидуальному подходу к клиентам. Такой подход будет пониматься клиентом как справедливая цена, потому что продукт или услуга уникальна и подходит только ему. В малом бизнесе можно создавать добавочную стоимость, которую будут ценить потребители, как, например, компания с индивидуальным подходом в обучении, костюмерное ателье, сдающее в аренду наряды для различных праздников с индивидуальной подгонкой.

«Фокус на снижении стоимости + отличие». Пример комбинации параметров – низкая цена и отличие – представлен в популярной бизнес-модели магазина «Хозяюшка». Такой магазин рассчитан на обслуживание узкой аудитории домохозяйств по месту жительства. Магазин предлагает специализированный ассортимент (бытовую химию и хозяйственные товары для дома) и более привлекательные цены, чем другие местные универсамы и мелкие ларьки.

Благодаря тесной работе со своим сегментом формируется особая ценность, что высоко ценится определенной группой клиентов, которые становятся постоянными потребителями. Например, небольшой фитнес-клуб лечебной физкультуры, где для клиентов индивидуально составляется программа занятий тренером на основании рекомендаций врача, будет более предпочтителен для людей, нуждающихся в реабилитации, после различных операций, нежели крупный фитнес-клуб, который не может предложить индивидуальный подход к таким клиентам. Из-за гибкости и особого подхода к определенной группе клиентов предприниматель получает стратегическое преимущество перед крупными компаниями. Потому что цель крупных компаний – снизить затраты на единицу продукции, на одного клиента. Они выпускают продукт, рассчитанный на массовое потребление по адекватной цене с приемлемым качеством, либо с характерной особенностью по премиальной цене.

В связи с чем на рынке имеется пространство для малого бизнеса. С помощью исследований можно выбрать сегмент и составить профиль своей группы клиентов, выяснить неудовлетворенные потребности, которые не могут или не хотят удовлетворять крупные компании, определить платежеспособность и готовность платить, просчитать объем спроса и прибыльность бизнеса, составить программу продвижения, в результате успешно занять свою нишу на рынке и завоевать постоянных клиентов.

Малый бизнес из-за небольших размеров может быстро изменить ассортимент продукции или измениться согласно предпочтениям своей группы потребителей, адаптироваться под эти изменения. Поэтому стратегии «Фокус на снижении стоимости» или «Фокус на отличии» подходят для небольшого бизнеса благодаря гибкости и близости к определенной группе клиентов. Со временем, когда бизнес начнет расширяться, возможно, придется заменить одну стратегию другой и перейти с узкого сегмента на широкий.

Упражнение 1. Примеры стратегий

Определите стратегии компаний, которые работают на вашем рынке.

Опасность застрять посередине

Важно запомнить, что стратегии исключают друг друга. Организация должна выбрать только одну и не пытаться совмещать стратегии. Фирма, которая стремится скомбинировать элементы разных стратегий, рискует застрять посередине. Поэтому предпринимателю следует выбрать только одну стратегию и следовать ей. У потребителей не будет ощущения значимости выгоды, которую предлагает продавец, если стратегии будут объединены или выполнены не должным образом. Клиенты следят за обещаниями продавцов и постоянно сравнивают предлагаемые ими выгоды, стремясь найти более выигрышные условия для себя на рынке. Потребители не любят, когда их обманывают или случайно забывают выполнить заявленные обещания.

К примеру, делая покупки в супермаркете, который заявляет о себе как о магазине с низкими ценами, потребитель не обращает внимания на цены, ожидая выполнения обещания продавцом по всем позициям. После совершения покупки покупатели склонны проверять свои чеки и сравнивать цены с конкурентами. И только в случае выполнения обязательств, данных продавцом, покупатель станет завсегдатаем данного супермаркета. Если же обещание не выполнено или выполнено не полностью, то клиент перейдет к конкурентам и будет избегать нечестных продавцов, рассказывая о своем негативном опыте другим покупателям. Выбирая одну из стратегий для своего бизнеса, вы заявляете потребителям, какую выгоду они всегда будут получать, покупая у вас. Тем самым берете на себя обязательство доставлять эту выгоду на постоянной основе.

Быть посередине – обычный результат организации, не желающей сделать выбор, каким образом она будет конкурировать. Каждая стратегия имеет принципиальную особенность, позволяющую поддерживать конкурентное преимущество. Чтобы внедрить любой из рассмотренных выше типов стратегии, требуются целенаправленные действия, подходящие именно под выбранную стратегию. В связи с чем затруднительно внедрять одновременно две стратегии. Поэтому следует сфокусироваться и выбрать только одну. В противном случае прилагаемые усилия будут бессмысленными, а конкурентное преимущество – неэффективным.

«ДЕЛАТЬ ВСЕ ДЛЯ ВСЕХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ – ЗНАЧИТ БЫТЬ ПОСРЕДСТВЕННЫМ НА РЫНКЕ И ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ТОВАРЫ/УСЛУГИ НИЖЕ СРЕДНЕГО УРОВНЯ, ПОТОМУ ЧТО ЭТО ЗНАЧИТ, ЧТО КОМПАНИЯ НЕ ИМЕЕТ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ВОВСЕ»

(Портер, 1986).

Делая все для каждого, компания теряет специализацию и не может создать и предложить ту выгоду, которую ценит та или иная группа потребителей, поэтому, работая без стратегии, компания рискует не запомниться клиентам и с трудом сможет создать базу лояльных (постоянных) покупателей.

Убедитесь, что вы выбрали одну из стратегий, и следуйте ей. Специалисты предупреждают: если вы выбираете несколько стратегий сразу, а затем перестанете следовать им, то ваша компания может застрять посередине без конкурентного преимущества. Покупатели не будут ощущать выгоды для себя и уйдут к конкурентам.

Упражнение 2. Отсутствие бизнес-стратегии

Приведите примеры фирм, которые, на ваш взгляд, не используют бизнес-стратегию в вашей отрасли.

1.

2.

3.

Укажите причины, почему вы так думаете?

_____________________________________

_____________________________________

_____________________________________