4.1. Цепочки создания ценности для разных стратегий

Цепочки создания ценности для стратегии «Лидер в минимизации издержек»

Рассмотрим пример цепочки создания ценности для стратегии «Лидер в минимизации издержек».

Пример цепочки создания стоимости компанией, придерживающейся стратегии «Специалист», представлен на рисунке ниже.

Источник 3

Пример цепочки создания стоимости «Лидер в минимизации издержек» на рисунке представлен для страховой компании, которая предлагает страховые полисы по низким ценам. Компания нацелена на достижение экономии от масштабов путем завоевания большой рыночной доли. Внутри организации делается акцент на эффективность. Затем задания в цепочке создания стоимости координируются для оптимизации затрат всей деятельности, чтобы сократить постоянные издержки.

Пример из практики

Закупщик сети супермаркетов Х со стратегией «Лидер в минимизации издержек», ведя переговоры с поставщиками, отказывается закупать полный предлагаемый ассортимент, выбирая лишь две-три самые ходовые позиции в его прайс-листе. Одновременно закупщик добивается дополнительной скидки, мотивируя поставщиков крупными объемами продаж ходовых позиций. Такое поведение сотрудника по закупкам сети супермаркета Х продиктовано пониманием бизнес-стратегии «Лидер в минимизации издержек». Т. е. сотрудник стремится всеми возможными способами достичь наименьшей цены на товары, продаваемые в супермаркете Х, в сравнении с конкурентами.

Операционная деятельность «Лидера» ориентирована на массовый сбыт, создавая условия лучше, чем у конкурентов, с наименьшими затратами. Этого можно достичь с помощью автоматизации некоторых процессов. Например, экономии на обслуживании. Так, в сети супермаркетов Tesco в Англии используются автоматы самообслуживания для расчета потребителей. Покупатели подходят, сами считывают штрих-код на товарах, рассчитываются и уходят. Эти машины занимают меньше места, и покупатели обслуживаются быстрее. Таким образом компания добилась уменьшения очередей и затрат на персонал.

Также можно сэкономить на масштабах с помощью создания вспомогательных департаментов в своей компании, которые будут производить дополнительные товары и услуги по адекватной цене с заданными параметрами качества (в результате соотношение цена/качество будет лучше, чем на рынке). Таким образом, достигаются снижение общих издержек, стабильность в сроках поставки и качестве сырья. Например, производитель молочной продукции «Адал» для снижения себестоимости и поддержания качества закупаемого молока содержит собственную молочную ферму.

Цель дистрибьюторской деятельности «Лидера» – стать ближе для большего количество людей. Добиться этого можно, открывая торговые залы в различных частях города, страны, контролируя наличие товаров во всех торговых точках.

Рекламная деятельность будет сфокусирована на тех товарах, которые привлекательны для большинства покупателей, чтобы заинтересовать как можно больше сегментов потребителей.

Продавцы организуют мотивацию потребителей для продажи большего объема продукции, например, устраивают акции: при покупке двух единиц товара третий в подарок и т. д.

Сервисная служба будет стремиться обеспечивать потребителей только самым необходимым при допустимом уровне комфорта, минимизируя затраты на обслуживание, например, с помощью кол-центра.

Вышеприведенный пример показывает, как важно принять один тип стратегии и донести основополагающие принципы работы компании до каждого сотрудника. Это помогает каждому сотруднику в ответственные моменты принимать грамотные объективные решения без согласования с руководством, слаженно работая с другими коллегами. В нашем случае понимание сотрудником по закупкам стратегии и приоритетов компании позволяет ему определять ход переговоров с поставщиками самостоятельно, для того чтобы добиться итоговой выгодной цены для своих клиентов.

Цепочка создания стоимости «Специалиста»

Пример цепочки создания стоимости компанией, придерживающейся стратегии «Специалист», представлен на рисунке.

Источник 3

В данном случае компания поставляет офисное электронное оборудование для индустриальных клиентов. Она установила относительно высокие цены за хорошую и быстро реагирующую сервисную поддержку. Здесь культура в организации коллегиальная и неформальная, в работе используется инновационный подход. Компания занимает относительно большую долю рынка и специализируется на предоставлении своим клиентам персонализированного сервиса. Задания в цепочке создания стоимости координируют и оптимизируют деятельность, которая поддерживает клиентский сервис.

Пример из практики

Следует отметить, что сети супермаркетов, которые следуют двум разным стратегиям – «Специалист» и «Лидер в минимизации издержек», будут преследовать различные цели, обговаривать разные условия с поставщиками и ориентироваться на разных покупателей.

В компании «Специалист» входящая логистика будет направлена на поддержание своей уникальности, например, руководитель, скорее всего, будет искать поставщиков, которые помогут осуществить уникальность заявленной бизнес-стратегии, например, наилучшее качество продукции, широкий ассортимент одного наименования товара, престижность бренда, скорость доставки и т. д. Операционная деятельность будет также преследовать цель создать ощущение уникальности компании в глазах потребителей. Например, с помощью быстрого сервиса, высокого уровня квалификации специалистов или создания специфической обстановки в торговом зале и т. д.

В первых двух стратегиях маркетинг будет широкомасштабным, его цель – привлечь широкий сегмент потребителей. В этом случае может подойти дорогостоящая теле– и радиореклама, потому что масштабы продаж оправдывают затраты на рекламу.

Цепочка создания ценности «Гибрид – лучшая стоимость и отличие»

Для реализации гибридной стратегии требуется организовать входящую логистику, производство, распределение продукции по торговым каналам, маркетинг и продажи, сервис и вспомогательную деятельность оптимальным образом, ликвидируя все лишние расходы во всей деятельности компании. Тем самым создав конкурентоспособное качество продукции по меньшей цене, чем у конкурентов. Это нелегкая задача, требующая особой организации, автоматизации процессов, внедрения новых технологий. На рисунке ниже представлена цепочка создания ценности, которая демонстрирует пример организации главной и вспомогательной деятельности на предприятии с гибридной стратегией.

Источник 3

Цепочка создания ценности, представленная на рисунке выше, – пример для автомобильной компании. В то время как автопроизводитель нацелен на минимизацию своих издержек посредством экономии на масштабах, экономичного производства и применения принципов менеджмента «точно в срок», одновременно используется более персонализированный подход к клиентам (комплектация автомобилей под заказ).

Управление ресурсами «Точно в срок» подразумевает отсутствие собственных запасов, складских помещений. Сырье, детали поставляются по контракту сотнями поставщиков по четкому расписанию. Например, на завод по сборке автомобилей все детали поставляются множеством мелких производителей. Компания, производящая автомобиль, контролирует сборку и соответствие требуемого качества всех компонентов и готовых автомобилей. Таким образом, автопроизводители в Японии экономят на помещениях, рабочей силе, избегают перепроизводства и замораживания денежных средств в ненужной продукции. Автопроизводители получают только те детали, которые требуются для производства автомобилей, чаще всего уже оплаченных клиентами.

Компания с гибридной стратегией «Лучшая стоимость и отличие» должна мониторить качество своих товаров и услуг и улучшать их. В связи с чем производителю важно постоянно опрашивать клиентов, оценивать их удовлетворенность и знать о вновь возникающих потребностях и пожеланиях потенциальных покупателей относительно товаров, услуг, следить за новинками конкурентов. Все это необходимо для того, чтобы предлагать наилучшее качество на рынке по цене лучшей, чем у конкурентов. Нужно стремиться увеличивать полезность предлагаемой продукции. Все отзывы и пожелания клиентов сразу учитываются, берутся на вооружения дизайнерами, конструкторами компании для улучшения товаров.

В управлении японские компании используют систему PDCA (План – Реализация – Контроль – Действие) и систему Total quality control, которая позволяет контролировать и слаженно управлять предприятием. В данной стратегии важны как эффективность, так и результативность, поэтому компании применяют политику управления как сверху вниз – для воодушевления персонала, так снизу вверх – для улучшения качества продукции. К тому же на японских предприятиях применяется система Кайдзен, которая призывает каждого сотрудника каждый день 5 минут уделять улучшению своей работы.

В гибридной стратегии преимущественно используется пул-маркетинг (pull – «затягивать»), в отличие от пуш-маркетинга (push – «проталкивать»), который применяется в других стратегиях. Пуш-маркетинг подразумевает сначала производство/подготовку товаров, а потом поиск заказчиков, формирование потребностей в товаре с помощью инструментов продвижения (подробно см. тему 5). Суть пул-маркетинга состоит в том, чтобы сначала найти клиентов, даже заключить сделки, контракты, получить предоплату, другими словами, определить объем заказов и обеспечить сбыт еще до производства/закупки продукции. Это достаточно сложная, но жизнеспособная система, которая минимизирует расходы на продвижение и дистрибьюцию товара и помогает избегать издержек, связанных с затовариванием складов готовыми товарами (источник 3).

Например, в японских автосалонах покупателям чаще всего предлагают готовые укомплектованные всеми опциями дорогие модели автомобилей. Также возможен вариант собрать машину с опциями по индивидуальному заказу. Однако в этом случае потребителю придется внести предоплату и подождать несколько месяцев прибытия его персонализированного автомобиля.

Многие европейские и американские компании уже заимствовали данную методику работы с заказчиками. Очень часто пул-маркетинг используется в интернет-продажах. Т. е. товар может быть представлен на сайте, но реально его может не быть у поставщика. Только при получении заказа и предоплаты от клиентов поставщик начинает заниматься поставкой уже оплаченного товара. Стоит отметить, что в гибридной модели продвижение нацелено на точечный маркетинг – работу с клиентами. Постпродажный сервис в этой модели минимальный, только самый необходимый сервис предоставляется клиентам по гарантии. Внеочередной сервис оплачивается дополнительно по желанию клиента.

Вспомогательная деятельность в гибридной модели очень динамичная, настроенная на развитие ключевых навыков и обучение персонала, внедрение современных разработок и технологий. Снабжение осуществляет контроль четкого выполнения условий и качества поставляемой продукции.

Задания в цепочке создания стоимости координируют и оптимизируют основную и вспомогательную деятельность компании с целью создания суперценности для клиентов и ее постоянного улучшения.

Как отличать гибридную стратегию от опасности застрять посередине стратегий?

Что значит застрять посередине? Это когда предприниматель не может определиться, какую стратегию выбрать, какую выгоду предложить клиентам, неожиданно заменяет элементы одной стратегии другой без осознания последствий. Например, сначала бизнесмен завез дорогую уникальную продукцию, не уделил достаточно времени продвижению, решил, что это невыгодно и начал реализовывать дешевый товар, стремясь продать его всем, после неудачных попыток и низких оборотов предприниматель пришел к выводу, что нужно работать только с определенной группой клиентов, и т. д. Такое непостоянное поведение не дает ощущения устойчивой особой выгоды потребителям, и вскоре они теряют интерес к таким продавцам.

В гибридной же стратегии компания формирует отличие высокого качества по выгодной цене, которая дает ощущение приобретения суперценности.

Упражнение 3. Гибридная стратегия или опасность застрять посередине?

Подумайте, в чем разница между гибридной стратегией и опасностью застрять посередине стратегий с точки зрения покупателей. Запишите ваш ответ.

_____________________________________

_____________________________________

_____________________________________

Цепочка создания ценности «Фокус на снижении стоимости» или «Фокус на отличии»

Цепочка создания ценности для узкого сегмента будет строиться исходя из предпочтений целевого сегмента с акцентом на снижение цены или построение уникального отличия.

Предпринимателю важно закупать те товары и материалы, которые предпочитает заказчик. Например, при индивидуальном пошиве одежды следует выслушать пожелания клиента и предложить максимально подходящий вариант материи, модели, качество исполнения и т. д. В то же время нужно убирать все лишние расходы, за которые клиент не готов платить.

Если взять пример «Английских завтраков», то в случае ориентации точки быстрого питания на женщин владельцу ресторана со временем следует изучить предпочтения постоянных посетительниц и ввести новые блюда, которые они желали бы покупать. Например, разнообразить меню мюсли, салатами, легкими десертами, можно предложить рассчитывать калорийность блюд и т. д.

Сервис в данной модели будет отвечать требованиям и совершенствоваться в соответствии с запросами главного сегмента покупателей. Например, можно предложить офисным сотрудникам заказывать обеды через Интернет с доставкой на рабочее место.

Маркетинг будет нацелен на удержание постоянных и привлечение новых клиентов одного сегмента. Здесь важно определить самый действенный способ работы с потенциальными покупателями. Это могут быть личные продажи, система лояльности клиентов или прямая рассылка. Например, с помощью введения накопительных бонусных карт, оповещения об акциях, розыгрышах призов, новинках посредством электронных рассылок и т. д. Подробнее о методах продвижения смотрите в теме 5.

В этой стратегии важно быть на короткой ноге с потребителями, использовать индивидуальный подход, знать своих клиентов по именам, изучать их потребности, быть гибким, позволять вносить изменения в стандартный заказ потребителям, при необходимости меняться вместе со своими клиентами.

Исходя из вышеизложенных примеров стратегий, подумайте, чем будет отличаться главная деятельность предприятий, работающих по разным бизнес-стратегиям. Выполните упражнение 4.

Упражнение 4.

Если рассматривать компании, которые более 10 лет успешно работают на отечественном рынке, например, сеть супермаркетов Interfood, возникают вопросы: «Неужели никто из конкурентов не смог повторить модель и использовать отличие этой компании? Каким образом нужно вести свой бизнес, чтобы оставаться на вершине своего отличия?» Ответы кроются в неуклонном следовании заданной бизнес-стратегии, а точнее, в развитии и усовершенствовании конкурентного отличия, для того чтобы конкуренты не поспевали за вами и им было сложно скопировать ваше отличие. Следует стремиться быть на вершине в своем деле, внедрять новые технологии, новый товар, новые услуги, отличные от конкурентов, усиливая выбранную стратегию. Конечно, конкуренты могут определить с помощью исследований, какой товар по какой цене вы продаете и воспользоваться этой информацией, чтобы продавать что-то похожее. Но гораздо сложнее скопировать бизнес-модель, закономерность работы компании, чтобы создавать похожее отличие.

Вышеприведенные примеры подтверждают то, что важно сделать выбор бизнес-стратегии на начальном этапе создания компании. Благодаря этому любой сотрудник вашей фирмы, зная выбранную бизнес-стратегию, сможет принимать самостоятельно качественные решения в рамках своей компетенции, ориентируясь на цели предприятия. Тем самым вы сможете доверять своим сотрудникам, вам не нужно будет участвовать во всех вопросах и тратить время на то, чтобы вникать в детали работы персонала, думать о том, какие скидки выбил ваш директор по логистике или какой ассортимент будет закуплен в ваше отсутствие и т. д. В то же время бизнес будет развиваться по задуманному вами сценарию, вам необходимо будет лишь контролировать, корректировать и улучшать деятельность компании.

Следует также подчеркнуть, что выбранную бизнес-стратегию должен знать весь персонал, работающий как в главных, так и во вспомогательных подразделениях, для того чтобы адекватно вести себя по отношению к поставщикам и заказчикам. К сожалению, в отечественном бизнесе случается, что у клиента нет замечаний при совершении покупки, т. е. главная деятельность налажена безупречно. Но когда он сталкивается с работой подразделений, выполняющих вспомогательную деятельность, например, при оформлении заказа и обращении в бухгалтерию или, скажем, при заключении контракта и работе с юристами, у него пропадает желание покупать. Важно не просто выбрать стратегию, а донести ее суть до каждого сотрудника вспомогательных и основных подразделений: от топ-менеджера до техперсонала, чтобы все ей следовали и формировали ту выгоду, ту особенность вашей компании, которую ценят потребители.

Майкл Портер подчеркивает, очень важно выбрать один тип стратегии и следовать заданной концепции постоянно. Это связано с тем, что внедрение каждой из упомянутых стратегий подразумевает тщательную проработку деталей в каждодневной работе компании, с одной стороны, и привыкание клиентов к предлагаемому преимуществу – с другой. Для внедрения в практику каждого типа стратегии требуется достаточно длительный период времени. При частой же смене стратегий покупателям трудно определить и привыкнуть к выгоде, которую им предлагает компания. В связи с чем, не видя различий между такой компанией и ее конкурентами, покупатели не задерживаются и совершают лишь эпизодические покупки. А ведь секрет создания выгодного и устойчивого бизнеса заключается в удержании клиентов, которые лояльны к продукции компании.

Как показывает практика, любая стратегия может быть успешной при тщательном и настойчивом ее внедрении. Выбирая одно направление, компания работает над созданием той выгоды, которая будет привлекать и удерживать покупателей. И здесь важна стабильность в бизнесе, чтобы клиенты смогли оценить и привыкнуть платить за то, что вы делаете лучше других, и разобраться, почему им нужно покупать именно у вас, а не у конкурентов.

Почему необходимо выбирать определенный тип стратегии и следовать ей?

Плюсами следования стратегии являются:

• конкурентам сложнее скопировать модель бизнеса;

• привлечение и завоевание своего сегмента клиентов, построение лояльных отношений с клиентами;

• ясный имидж, явная выгода для потребителей, честные отношения, долгосрочное сотрудничество с клиентами;

• ясность в управлении предприятием, взаимосвязь основной и вспомогательной деятельности (взаимопонимание между сотрудниками, клиентами, партнерами);

• обоснованность ценовой стратегии (ясные аргументы для клиентов, почему вы продаете дороже или дешевле);

• ясные цели, возможность создания долгосрочного плана развития компании, стабильность развития (будет понятно, как осуществлять деятельность своей компании в разрезе 5 лет);

• отличие от конкурентов.

Источник 1