* * *

После ухода из школы одним из моих первых рабочих мест стал отдел резервирования товаров в крупном розничном гипермаркете. Если бы меня попросили одним словом описать отношение моих коллег к работе, это было бы «безразличие». Моя начальница, обаятельная и беззаботная женщина под пятьдесят, и та относилась к делу так же равнодушно, как и остальные. Поначалу я хотел произвести впечатление, поэтому тут же придумал более разумные, на мой взгляд, принципы маркировки товаров, чтобы купленную клиентом вещь было легче найти. Я радостно поделился своей идеей с начальницей и спросил, можно ли мне попробовать ее реализовать.

«Зачем тебе это? — равнодушно пожала она плечами. — Даже если так будет лучше, нам все равно не разрешат». Отработав несколько недель, я понял, что она имела в виду. Несмотря на то что моя идея насчет изменений в маркировке была неплоха, продвигать ее не имело смысла, так как я был лишь крошечным винтиком в гигантской, хорошо смазанной машине, которая не поощряла отклонения от предписанного курса, даже если они несли в себе потенциальные выгоды. От меня требовалось просто выполнять определенные задачи, составленные кем-то другим, и не проявлять никакой инициативы.

Считалось, что работников легко заменить, и в самом деле замены происходили очень часто: за шесть месяцев, что я оттрубил в гипермаркете, оттуда ушла примерно треть людей, с которыми я работал, включая начальницу. Персонал «утекал» непрерывно, и я знал, что все мы здесь временно, поэтому устанавливать с кем-то доверительные отношения не имело смысла. Частая смена сотрудников нарочно была закреплена в деятельности компании. Руководство тщательно разработало систему, независимую от персонала, позаботившись о том, чтобы ни один сотрудник не мог нарушить ход работы магазина. Такое решение принято намеренно: компания получала дешевую, легко заменяемую рабочую силу, вращавшую маховик отлаженного механизма, при этом работники теряли чувство цели и интерес к делу.

Безразличие персонала не уникальное явление и не характерное лишь для отдельных компаний или бизнес-секторов; оно наблюдается в большинстве организаций, опирающихся на принципы стандартизации и иерархического управления по Тейлору. Планировщики-тейлористы, они же менеджеры, принимают все важные решения и стандартизируют процесс, а работники лишь выполняют то, что им говорят, правильно или с ошибками. По данным исследования института Gallup за 2013 год, это одна из причин отсутствия у 70 процентов сотрудников интереса к работе[325].

За сотню лет использования усредненных бизнес-моделей, придуманных тейлористами, мы глубоко уверовали в то, что для успеха системы человек должен быть строчкой в платежной ведомости — эдаким легкозаменимым средним работником. Но это убеждение глубоко ошибочно. Я уже поведал вам истории таких компаний, как Deloitte, Google, the Adler Group, IGN, все они, пусть косвенным образом, освоили принципы индивидуальности и добились выдающихся результатов. Сметя преграды, выстроенные одномерным эссенциалистским нормативным мышлением, они сумели воспитать заинтересованных в работе, высококонкурентных сотрудников. Можно, конечно, сказать, что этим компаниям удалось покончить с наследием Тейлора потому, что они находились в выгодном положении — то есть располагали большими ресурсами или работали в отраслях с необычайно дружественным отношением к нетрадиционным способам ведения бизнеса (например, ИТ-индустрия). Но принять принципы индивидуальности может любая организация независимо от отрасли промышленности и местонахождения.

Примеры ретейлера Costco, индийской высокотехнологичной компании и производителя продуктов питания, доказывают, что даже в отраслях и странах, где единственным — или по крайней мере лучшим — решением для ведения прибыльной деятельности считается модель усреднения, применение принципов индивидуальности позволяет получить не худший, а порой и лучший результат по сравнению с традиционным.