* * *

К середине 2000-х компания Google уверенно превращалась в интернет-исполина своей эпохи, а также самую инновационную и успешную корпорацию в истории. Чтобы сохранить небывалые темпы роста и инноваций, Google постоянно искала талантливых людей. К счастью, компания не испытывала дефицита средств и благодаря высокому уровню зарплат, щедрым бонусам и возможности работать над новейшими технологиями давно уже стала самым привлекательным местом работы в мире[151]. В 2007 году Google получала по сотне тысяч резюме ежемесячно, а значит, могла выбирать самых талантливых — если бы только знала, как отличить их от остальных[152].

Поначалу Google отбирала новых сотрудников точно так же, как и большинство компаний из списка Fortune 500: то есть изучала результаты теста на академические способности, средний балл и диплом — у кого показатели выше, тот и проходил[153]. Вскоре ее кампус в Маунтин-Вью заполонили сотрудники с практически безупречными результатами тестов и дипломами с отличием, выданными Калтехом, Стэнфордом, Массачусетским технологическим институтом, Гарвардом и прочими престижными учебными заведениями[154].

Оценка человека на основании документов, или даже одного документа, — обычная практика не только при найме новых сотрудников, но и при оценке старых[155]. В 2012 году Deloitte, крупнейшая в мире компания по оказанию специализированных услуг, присвоила каждому из своих 60 тысяч сотрудников цифровой показатель исходя из эффективности их работы над проектами, а в конце года на «согласительном совещании» усреднила проектные показатели каждого сотрудника, получив итоговую оценку в 1–5 баллов. Иными словами, работника оценили одной-единственной цифрой. Простая шкала, один показатель — трудно представить более прямолинейный метод сравнения сотрудников[156].

По данным Wall Street Journal, примерно 60 процентов компаний из списка Fortune 500 в 2012 году тоже оценивали своих сотрудников по системе одного показателя[157]. Пожалуй, самым крайним случаем в таких системах следует считать «принудительное ранжирование» — этот метод впервые внедрила Genеral Electric в 1980-х (правда, в народе он назывался «оцени и вышвырни»)[158]. В системе принудительного ранжирования сотрудников не просто оценивают по одному показателю; определенный процент из них должен получить оценку выше среднего, а остальные — обязательно ниже среднего. Первые получают бонусы и повышения, а вторые — предупреждения, а иногда и уведомления об увольнении[159]. К 2009 году систему принудительного ранжирования применяли 42 процента крупных компаний, в том числе Microsoft, которая использовала широко известный вариант под названием «групповое ранжирование»[160].

Нетрудно догадаться, почему системы оценки по одному-единственному критерию приобрели широкую популярность: они просты, интуитивно понятны и кажутся объективными и математически выверенными. Если результат кандидата выше среднего, его следует взять на работу или наградить, если ниже — отказать или уволить. Хотите иметь более талантливых сотрудников? Поднимите планку, то есть увеличьте цифру, используемую в качестве точки отсчета.

Несмотря на видимую логичность системы оценки способностей и эффективности работы сотрудников на основании одного или нескольких критериев, к 2015 году Google, Deloitte и Microsoft ее видоизменили, а затем и вовсе отказались от нее.

Вопреки стабильному росту прибыли и размеров компании, в середине 2000-х в Google начали замечать, что механизм отбора талантливых сотрудников работает неэффективно. Многие новички не оправдывали ожиданий начальства. Кроме того, появилось ощущение, что специалисты по найму и менеджеры по персоналу упускают кандидатов, чей талант не вписывается в рамки традиционной оценки, то есть результатов тестирования или дипломов[161]. По словам Тодда Карлайла, главы HR-отдела подразделения контроля качества, компания «потратила много времени и денег, чтобы проанализировать “невидимый талант” — людей, которых мы не наняли, хотя следовало это сделать»[162].

В Deloitte в 2014 году тоже начали понимать, что методика оценки сотрудников по одному критерию несовершенна. На расчеты по ранжированию эффективности сотрудников тратилось более двух миллионов часов в год — неимоверно много! — но от таких рейтингов никакого толку не было[163]. В статье Harvard Business Review (написанной в соавторстве с Маркусом Бакингемом) бывший руководитель направления подготовки лидеров в Deloitte Эшли Гудолл писал, что призадуматься их заставило исследование, которое доказывало, что один-единственный критерий не отражает истинной эффективности сотрудника, а лишь показывает специфические свойства его личности. «И в нашей, и в других компаниях начинают понимать, что традиционная оценка эффективности никуда не годится, поэтому мы решили от нее отказаться»[164].

Между тем в Microsoft разразилась настоящая катастрофа. В 2012 году журнал Vanity Fair назвал период, в течение которого компания пользовалась групповым ранжированием, «потерянным десятилетием». Система оценки эффективности вынуждала сотрудников конкурировать за место в рейтинге, что исключало возможность командной работы. Более того, это заставляло сотрудников избегать совместной работы с самыми эффективными коллегами из страха снижения рейтинга. В статье утверждалось, что за время использования группового ранжирования компания «чудовищно разбухла и бюрократизировалась, а также обзавелась внутренней культурой, в которой, хоть и не намеренно, поощрялись менеджеры, душившие новые идеи, чтобы те не угрожали сложившемуся порядку»[165]. В итоге в конце 2013 года Microsoft разом отказалась от этого метода[166]. В чем же ошиблись Goggle, Deloitte и Microsoft?

Поначалу эти три инновационные компании следовали принципу усреднения, базирующемуся на распределении людей по категориям. Эта идея восходит к временам Френсиса Гальтона, который, как вы помните, полагал, что обладание хорошими или выдающимися способностями в одной области гарантирует то же самое и в остальных[167]. Нам и самим по большей части кажется, что этот подход не лишен оснований. В конце концов, разве не очевидно, что одни люди более талантливы, чем другие? А значит, почему нельзя измерять талант по одному-единственному критерию и на его основании судить о том, к какой категории принадлежит человек? Однако Google, Deloitte и Microsoft на собственном опыте убедились, что попытка свести талант к одной цифре, которую можно сравнить со средним показателем, провальная. Но почему? В чем кроется ошибка?

Ответ прост: дело в одномерности мышления. Все объясняется принципом неоднородности — первым принципом индивидуальности.