Талант и контекст

Популярность зефирного теста и вывода, сделанного на его основе (успех в жизни зависит от самоконтроля), показывает нам склонность общества к эссенциализму при оценке способностей, таланта и потенциала. Считая эти качества неизменными, мы полагаем, что человек либо наделен ими, либо нет и, соответственно, что обстоятельства влияют на талант и прочие аналогичные вещи в очень малой степени. Однако талант ни в коей мере не зависит от обстоятельств.

Ярче всего склонность к эссенциализму прослеживается при найме сотрудников. При поиске лучшего работника мы настроены игнорировать контекст и в первую очередь опираемся на инструмент, вобравший в себя самую суть эссенциализма, — на должностную инструкцию. Например, стандартное описание вакансии директора по маркетингу включает в себя раздел «ключевые компетенции» или «требуемые навыки», в нем и перечисляются обязательные требования к кандидату:

• свыше десяти лет профессионального опыта в сфере маркетинга и управления продажами;

• степень бакалавра по меньшей мере, а лучше — магистра;

• исключительные навыки в сфере коммуникации, стратегического мышления и лидерства;

• прекрасное знание программ многоканального маркетинга, отличные навыки ведения смежных программ.

Каждую неделю тысячи организаций публикуют практически одинаковые описания требований к кандидатам на открывшуюся вакансию, полагая этим привлечь способных людей. Рекрутеры перечисляют опыт, навыки и рекомендации, желательные для работодателя, отсеивая всех, кто не проходит по этим критериям, и выбирают из оставшихся претендентов лучшего. На первый взгляд, в такой стратегии есть смысл: ведь нужные качества у кандидата либо есть, либо нет. Вы или обладаете «исключительными навыками в сфере коммуникации», или нет. Вы либо профессионал в мультиканальном маркетинге, либо нет. Понять свою ошибку нам мешает, конечно же, тип мышления, к которому нас так легко приучили.

Вместо того чтобы увидеть «глубинную сущность» сотрудника, мы, по принципу контекста, уделяем особое внимание уровню его эффективности в условиях, в которых ему предстоит работать. Одним из пионеров этого подхода был Лу Адлер, основатель Lou Adler Group — известнейшей консалтинговой компании по вопросам поиска и найма персонала[252].

До перехода в рекрутинг Адлер работал в компании по производству авиационно-космического оборудования, где занимался разработкой ракетного оружия и систем наведения. К вопросам поиска и подбора персонала он тоже подошел как инженер. «В один прекрасный день я вдруг осознал, что производительность зависит от контекста. Стало быть, при поиске кандидата тоже нужно ориентироваться на то, чтобы он попал в оптимальный для него контекст — это вполне разумно, — объяснял Адлер. — Но заставить работодателей полагаться на здравый смысл оказалось довольно трудно»[253].

Вдохновившись своим контекстуальным видением рабочего пространства, Адлер разработал совершенно новый способ рекрутинга и назвал его «наймом на основании результатов деятельности». Вместо требований к кандидатам на должность Адлер советует описывать выполняемую работу[254]. «В объявлении всегда указывается, что нужен человек с хорошими навыками коммуникации. Это чуть ли не самое распространенное условие, — объясняет Адлер. — Но не бывает так, чтобы человеку хорошо удавалось взаимодействовать с кем угодно в любой ситуации. Коммуникативных навыков много, и на разных должностях нужны определенные из них. А человека, который владел бы всеми ими сразу, в природе просто не существует». Для сотрудника клиентской службы успешная коммуникация означает умение расспросить клиента и понять суть проблемы. Для бухгалтера — объяснить начальнику, каким образом снижение продаж сказывается на доходах. Для старшего бухгалтера — подготовить для комитета по закупкам презентацию на целый день. Адлер понял истинную важность контекста для реальной «эффективной коммуникации»[255].

Adler Group помогла более чем десяти тысячам менеджеров по персоналу из самых разных организаций, от стартапов до компаний из списка Fortune 500, перестроиться на систему найма «на основании результатов деятельности»[256]. В числе клиентов, восхищенных тем, какие изменения этот подход внес в его собственную компанию, был двадцатипятилетний вундеркинд Каллум Негус-Фэнси, основатель лондонской Let’s Go Holdings[257]. Компания быстро приобрела славу «специалистов по защите бренда», работающих со СМИ и техническими организациями, и в первые три года своего существования демонстрировала быстрый рост[258].

«Поначалу, когда вставал вопрос о найме сотрудников, мы толком не понимали, как это делается, поэтому по традиции просто давали описание вакансии, — рассказывает Каллум. — Нам нужен был руководитель группы маркетологов. Мы наняли человека, который отвечал предъявленным требованиям. У него был солидный опыт, вот только работал он в крупных компаниях. Как оказалось, для быстро развивающегося стартапа его знания и умения совершенно не подходят. Это был провал»[259].

Неожиданно Каллум услышал о системе найма «на основании результатов деятельности», он попросил Адлера помочь в поисках нового менеджера по развитию человеческих ресурсов. «Адлер наглядно показал, что следует выбирать того, кто эффективно работал в тех же контекстах, что и у нас, в Let’s Go, — рассказывает Каллум. — Нам он порекомендовал весьма спорного кандидата, фармацевта из Бельгии… Мало того что Тьерри Тьеленс был иностранцем, он еще и никогда не работал специалистом по персоналу». Поначалу Каллум отнесся к кандидатуре скептически, но Адлер настаивал на том, что прошлый опыт работы фармацевта (ему приходилось управлять постоянно меняющимся персоналом в самых разных ситуациях) практически идентичен тому, что требуется Let’s Go. И Каллум решил взять Тьерри на работу. «Сегодня Тьеленс — один из тех, на ком держится компания, — говорит он. — Если бы мы учитывали только описание должности, то никогда бы его не заполучили»[260].

Вся отрасль биржи труда построена на тейлористском подходе: отдел по работе с персоналом должен подбирать усредненного работника для исполнения усредненной работы. Такой метод изначально основывался на эссенциализме, да и сегодня мало что изменилось. «Организации постоянно жалуются на недостаток талантливых сотрудников и дефицит квалифицированных специалистов, — сетует Адлер. — На самом деле им просто не хватает широты мышления. Стоит только хорошенько, во всех подробностях проанализировать контекст разных видов деятельности, и результат не заставит себя ждать»[261]. Организации, учитывающие принцип контекста, следят за тем, чтобы условия «если… то» работника совпадали с рабочими профилями должности, на которую он претендует, поэтому их сотрудники более успешные, лояльные и мотивированные. Мы же, со своей стороны, с удовольствием будем строить карьеру, полностью соответствующую нашей природе.

Возможность заниматься любимым делом не единственный бонус применения принципа контекста. Вдобавок к нему мы лучше начинаем разбираться в себе и окружающих, замечаем их таланты, умения и потенциал. Такое глубинное понимание себя и способов взаимодействия с людьми — главный фактор нашего профессионального и личного успеха.