Взаимодействие различных функций внутри предприятия

В своей книге «Карьера менеджера» легендарный американский менеджер Ли Якокка приводит такой эпизод из жизни компании Ford:

«Финансистов в деловом мире часто называют крохоборами. Так вот, он был самым типичным «крохобором» и сочетал в себе как сильные, так и слабые стороны этой категории управленцев. Боб был лучшим из них. Сейчас его можно сравнить даже с компьютером, настолько он был способным в аналитике. Да и не только он. Многие из его команды выполняли роль компьютеров, хотя по своей природе финансисты-аналитики занимают консервативные позиции. Да и пессимисты они изрядные. Противоположность им – парни из сферы сбыта и маркетинга. Это люди агрессивные, рисковые и слишком оптимистичные. Позиции этих двух полярные. В то время когда последние твердят «давайте сделаем», «крохоборы» осторожничают и объясняют, почему этого делать не следует. Таким образом, эти две группы создали систему взаимосдерживающих и взаимоуравновешивающих сил в компании «Форд». Кстати, это необходимо для любой фирмы».

Здесь мы видим своего рода конфликт между различными функциями внутри предприятия. При этом Якокка говорит о том, что этот конфликт необходим любой фирме.

Аналогичное видение встречаем в размышлениях известного теоретика менеджмента Ицхака Адизеса. Он говорит о том, что организация, в которой отсутствует конфликт, уже мертва. Но и чересчур сильный внутренний конфликт может разрушить предприятие. Конфликт должен носить конструктивный характер. Для чего же он нужен?

Если компания не генерирует новые смыслы и не изменяется, то обречена на старение и смерть. Если слишком активно хватается за все возможности и берёт на себя риски, то обречена на разрушение в силу неудачных проектов. Борьба, которая происходит внутри предприятия между его функциями, помогает сохранить нормальный баланс гибкости и самоконтроля.

Маркетинг. Стремится к наращиванию доли предприятия на рынке, лидерству в инновациях, созданию у потребителя привязанности. В то же время маркетинг зачастую готов достигать преимуществ любой ценой, что само по себе может приводить к несбалансированности между достижениями и затратами на них.

Продажи. Ориентированы на конкретный результат здесь и сейчас в виде сбыта продукции предприятия. В прагматичности и производительности сила этой функции, а слабость – в отсутствии долгосрочного стратегического фокуса.

Управление персоналом. Ориентировано на сплочённость коллектива, удовлетворённость работой, без чего современному предприятию практически невозможно стать успешным, ведь большинство современных преимуществ бизнеса происходит из сферы инноваций, которые генерирует персонал. Слабость функции – в том, что ради комфорта для людей готовы жертвовать результативностью.

Финансы. Ориентированы на результат для собственника, инвестора в виде отдачи на инвестиции. Переводят любые идеи в конкретные измерители, количественные оценки. Функция рациональная, прагматичная, результативная. Слабостью является нелюбовь к изменениям и рискам. Финансы отвергают всё то, что не в состоянии точно оценить, но суть инноваций такова, что гарантированного результата они могут и не дать, всегда существует риск того, как воспримет инновационный продукт конечный потребитель, здесь без проб и ошибок обойтись невозможно.

Производство. Производство обеспечивает выпуск основного продукта фирмы. Но оно консервативно и не любит перемен, которые заставляют менять налаженный процесс.

Маркетинг конфликтует с финансами, так как финансы ограничивают его полёт фантазии. Финансы конфликтуют с продажами, которые хотят обеспечить максимальный сбыт продукции, пусть даже ценой неоправданных отсрочек. Производство конфликтует с маркетингом, который пытается изменить его продукт. Управление персоналом конфликтует с финансами, которые не понимают инвестиций в такой нематериальный актив как сотрудники, ведь не могут идентифицировать его в балансе предприятия.

Все эти конфликты подлежат не столько разрешению, сколько дискуссии, поиску компромисса.

Если говорить о начале бизнеса, то обычно он начинается с идеи. За идеей стоит маркетинг – какими мы хотим стать, в чём наша уникальность. На начальном этапе жизни идея часто остаётся фоном и главной становится функция продаж. Для нового предприятия продажи – самое главное, без них даже чудесная идея останется невостребованной. Затем, если предприятие осталось в живых (а 90–95 % проектов не переживают начальной стадии), ему важно вернуться к идее и маркетингу. С дальнейшим развитием важно достичь системности, то есть развить финансовую функцию, отвечающую за сбалансированный рост. При этом для более высоких задач должна быть достигнута высокая степень интеграции сотрудников, которые любят работу в своей компании. Позже предприятие движется к тому, что Адизес называет состоянием расцвета – сбалансированность всех функций. Многие компании чересчур рано почивают на лаврах и проходят состояние расцвета. Часто «стареющую» компанию отличает то, что она не способна быть столь же проактивной и рыночно агрессивной, что и раньше.

Конструктивный конфликт функций – здоровое состояние развивающегося предприятия.