Подведем итоги

Наиболее важные положения этой главы:

• Сегодня ценность специалистов-аналитиков получила широкое признание. Вместо того чтобы спрашивать, нужны ли им вообще аналитические таланты, организации сейчас сосредоточиваются на том, как сорганизовать имеющихся у них аналитиков и распространить их влияние.

• Все специалисты-аналитики, как бы ни называлась их профессия, обладают одними и теми же основными чертами, многие из которых не имеют ничего общего с техническими умениями.

• Переквалифицирование сотрудников в аналитиков, как правило, не является выигрышной стратегией. Лучше привлечь со стороны специалистов-аналитиков с необходимым образованием и опытом.

• Ни один специалист не может быть компетентным во всех аналитических дисциплинах. Объединение в команде специалистов с разными специализациями позволяет создать универсальную команду с полным набором аналитических компетенций.

• Зарплата, безусловно, важна для специалистов-аналитиков, но, чтобы их удержать, надо прежде всего обеспечить их интересными задачами и возможностями для долгосрочного профессионального роста.

• Хотя стандартной структуры аналитической организации пока не существует, но со временем должна возобладать гибридная модель, предусматривающая как централизованную поддержку, так и поддержку на уровне отдельных бизнес-подразделений.

• Наличие центральной команды позволяет осуществлять аналитику, которая имеет большую ценность на корпоративном уровне, но не окупается на уровне отдельных бизнес-подразделений.

• Сегодня должности директора по аналитике и директора по данным становятся все более распространенными. Между тем важно различать эти две должности, даже если их совмещает одно лицо.

• Организации могут передавать на аутсорсинг реализацию аналитических процессов, однако в долгосрочном плане важно, чтобы организации сами разрабатывали свою аналитическую стратегию и свои аналитические процессы и управляли ими.

• Работа аналитиков не заканчивается по завершении анализа. Для достижения максимального воздействия они должны также завершить маркетинг результатов и разработку модели поддержки операционных процессов.

• Необходимо правильно управлять ожиданиями, следуя принципу «обещать меньше, а делать больше». Даже успешный проект может быть оценен негативно, если изначально были установлены, а впоследствии не реализованы нереалистичные ожидания.

• Специалисты-аналитики должны быть консультантами, наставниками и инструкторами, а не приемщиками заказов и, когда нужно, твердо отстаивать свою позицию. Если они не будут вести себя как эксперты, то их и не будут воспринимать как экспертов.