Смиритесь с некоторой неопределенностью

При вступлении в новые области, такие как большие данные и операционная аналитика, вам придется столкнуться с гораздо большим количеством неведомого, чем при развитии бизнес-кейса. Кроме того, при реализации новой инициативы в масштабах операционной аналитики вам придется опираться на множество предположений. Они включают как очевидные, например насколько хорошо будет работать аналитика или насколько точными будут данные, так и менее очевидные, например насколько эффективно результаты аналитики будут внедрены в деятельность организации и восприняты ею. Скажем, если степень сопротивления на уровне корпоративной культуры окажется выше или ниже, чем вы предполагали, это может значительно сказаться на конечном воздействии операционной аналитики.

Вспомните, как в первой главе мы обсуждали пример использования сложной аналитики с целью оптимизации ежедневных маршрутов для водителей. Если водители примут эти изменения и скорректируют свои привычные маршруты, чтобы экономить несколько миль ежедневно, то отдача будет весомой. Но если водители станут сопротивляться и выполнять лишь небольшую часть рекомендаций, то отдача будет гораздо меньше возможной. Заметьте, что отсутствие воздействия никак не связано с мощностью, точностью и потенциалом собственно аналитического процесса. Просто водители решили не пользоваться рекомендациями. Это уже вопрос соблюдения корпоративной культуры. Подробнее мы обсудим его в девятой главе.

Очень важно, чтобы организация понимала все предположения, на которые ей приходится опираться, и учитывала все риски, которые могут не поддаваться количественной оценке или плохо определяться. В такой новой области, как операционная аналитика, зачастую невозможно оценить все предположения с такой же точностью, как в других бизнес-кейсах. Во многих бизнес-кейсах за основу берется типичная ситуация, с которой уже не раз сталкивались в прошлом и которая поэтому хорошо понятна. Например, представьте, что вам нужно разработать предложение о вложении инвестиций в новый производственный процесс, предназначенный для производства 50-й по счету модификации какого-либо продукта. В этом случае вы будете вполне уверены в предположениях о том, как будет работать оборудование, насколько стабильно станет функционировать производственная линия и как персонал адаптируется к новому процессу. Ведь в прошлом то же самое было проделано уже 49 раз.

Ограничьте неопределенность

Даже если сотрудники не могут договориться о точности предположений вследствие неопределенности опорных фактов, вы все равно сможете запустить бизнес-кейс в работу. Если вы продемонстрируете, что все обсуждаемые предположения указывают в одном направлении, то можно будет двигаться дальше, договорившись о получении не конкретной ценности, а о диапазоне ценностей.

Новые же и инновационные идеи всегда характеризуются повышенной неопределенностью. Поэтому бывает трудно убеждать организацию принять некоторые не очень определенные предположения. Одни руководители заявляют, что не видят опасности в том, что организация плохо воспринимает и принимает новый процесс. Другие, более агрессивные, будут утверждать, что сотрудники примут новый процесс полностью. Как вам преодолеть такое расхождение во мнениях и получить одобрение?

Один из способов – показать, что широкий диапазон разумных предположений указывает в одном направлении, т. е. инвестирование будет умным ходом. Даже если неопределенность не удастся устранить полностью, докажите, что ее влияние не создаст проблем. Если одного руководителя устраивает степень согласия на уровне 80 %, а другого – на уровне 50 %, но при обоих этих допущениях будет достижим положительный эффект, то руководители могут остаться при своих взглядах и не согласовывать расхождение в предположениях, а спокойно двигаться дальше. Со временем, чем больше организация будет использовать аналитику, тем легче будет руководителям совершать своего рода прыжок веры. Людям легче принять некоторую неопределенность, если они уже сталкивались с подобной ей в прошлом, когда все сработало превосходно.