Характеристика № 7 «Поощряет готовность к риску»

Характеристика № 7 «Поощряет готовность к риску»

Руководители, принимавшие участие в наших исследованиях, описывая лидеров, являющихся надежными базами и поощряющих готовность к риску, пользовались следующими выражениями:

• «Он мотивировал меня и регулярно побуждал покинуть зону комфорта».

• «Она действительно верила в меня. Она взяла меня в команду, хотя у меня не было опыта, и считала, что я справлюсь с работой. Она мне доверяла. Я никак не мог подвести ее».

• «Мне доверили трехмиллиардную сделку по газовым турбинам. Это доверие имело наибольшее значение».

• «Вы должны действовать, должны предпринять попытку, а если не получится, мы поговорим и найдем лучший способ продвинуться вперед».

• «…то, что разрешал мне отец. Мы вместе строили дом. И он позволял мне, двенадцатилетнему мальчишке, выполнять важную работу с деревом, пользоваться тяжелым инструментом и воздействовать на всю конструкцию».

Лидер, который не поощряет готовность к риску, может служить утешением для окружающих, но не соответствует определению надежной базы. Поощряя готовность к риску, лидеры – надежные базы переходят от приятия и способности разглядеть потенциал к действиям, основанным на их вере в окружающих.

Решающее значение имеют именно действия, поскольку они демонстрируют, что лидер – надежная база готов пойти на личный риск. Если человек, которого он поддерживает, потерпит неудачу, это отразится на самом лидере. Тем не менее только поощряя окружающих идти на риск, лидер дает им шанс реализовать их потенциал. Если нет риска, не будет и никакой возможности узнать, на что они способны. Дункан ощутил силу воздействия надежной базы на его мысленное око, когда вместе с женой побывал на Мальдивах. Если бы не надежная база, с которой он познакомился там, он бы вряд ли отважился на риск и в итоге упустил бы опыт, какой можно приобрести раз в жизни.

«Нацуми встретила нас с Линдой, когда наш гидроплан сел у острова. Чрезвычайно любезная, добродушная и гостеприимная, Нацуми постоянно нас опекала. Она все делала четко, уверенно и по-дружески, показала нам остров и объяснила, что и как там устроено.

Мы заехали в отель, и я сразу решил отправиться на пляж. Подходя к воде, я заметил проплывающую мимо небольшую акулу, встревожился и позвал Нацуми. Она спокойно сказала, что внутрь рифа заплывают лишь детеныши акул. “Для людей они неопасны”, – добавила она. Нацуми заверила меня, что появление маленькой акулы вовсе не означает, что ее мама где-то рядом.

Я вырос в Африке, поэтому привык с осторожностью относиться к подобным предположениям. Самка гиппопотама или львица в таких случаях наверняка находились бы поблизости и были бы готова к нападению. Но в Нацуми, в ее уверенности и доброте было нечто такое, что я поверил ей и отправился купаться, хоть и знал, что в этих водах встречаются акулята. Играя роль надежной базы, Нацуми успокоила меня и придала мне уверенности, благодаря чему я смог перефокусировать мысленное око, бросить себе вызов, пойти на осознанный риск и приобрести незабываемый опыт.

Только давая людям шанс, вы сможете выяснить, стоит рассчитывать на них или нет. Как говорит Ларри Боссиди, бывший директор и председатель правления компании Allied Signal, «вся суть в том, чтобы делать ставку на людей, а не на стратегии»[70]. Поощряя готовность к риску, лидеры – надежные базы явно играют, чтобы победить (верят в человека и одновременно призывают его дерзать). При таком подходе они зачастую проявляют упорство, мотивируя своих подопечных и оценивая их возможности.

Сочетая выполнение трудной задачи с ответной реакцией, мы обеспечиваем эмпирическое обучение – обучение через опыт. Суть этого способа заключается в том, что для полноценного внедрения новых знаний необходимы действия. Поощрение готовности к риску и исследованиям также способствует инновациям. Ученые Джаклин Берд и Пол Браун доказывают, что готовность рисковать – неотъемлемая составляющая инноваций и креативности[71].

Оцените ваше поведение лидера по методу надежной базы

По шкале от 1 до 5 (где 1 – никогда, 5 – всегда) оцените, насколько часто вы:

• поощряете готовность к риску тех, кто работает на вас;

• распределяете задания, давая возможность проявить себя;

• обеспечиваете людям свободу и ответственность (избавляя от мелочной опеки).

Если вы поставили себе менее трех баллов в каком-то из этих пунктов, обратите особое внимание на данную характеристику и займитесь ее развитием (см. главу 8 «Как стать надежной базой для других»).

Советы по развитию характеристики № 7

1.-Будьте образцом готовности к риску. Людям необходимо видеть, что и вы готовы идти на риск, пробовать что-то новое, меняться, развиваться… и да, терпеть фиаско. Учась на своих ошибках, вы подаете последователям недвусмысленный знак.

2.-Воспринимайте неудачи справедливо и открыто. От вашего отношения к людям, потерпевшим фиаско, зависит то, будут ли готовы идти на риск остальные. Наказав одного подчиненного за неудачу, вы охладите пыл многих других. Они поймут, что рядом с вами рисковать небезопасно, и даже в случае поощрения с вашей стороны будут колебаться или отказываться. Вместо того чтобы наказывать за фиаско, способствуйте развитию мышления, задавайте вопросы о том, чему научились люди благодаря неудачному опыту.

3.-Обращайте внимание на то, насколько последовательно вы даете людям возможность рисковать. В каких случаях вы давали людям возможность реализовать свой потенциал, несмотря на то, что риск неудачи был вполне вероятным? Составьте список заданий, предусматривающих возможность проявить себя, которые вам случалось давать подчиненным. Обдумайте следующие вопросы:

• Вы демонстрировали веру в каждого своего подчиненного, распределяя эти задания?

• Если вы не дали одному из своих людей шанс проявить себя, значит ли это, что вы опасались проблем с его стороны? Как в этом контексте вы расцениваете его потенциал? Какого рода задания могли бы подойти ему, какие беседы с ответной реакцией вам понадобилось бы провести?

• Есть ли среди ваших подчиненных люди, задания которым можно было бы усложнить?

4.-Следите за своим состоянием. Если ваши слова, жесты, язык тела в целом свидетельствуют о том, что вас беспокоит риск, к которому вы побуждаете кого-либо, то тем самым вы даете этому человеку понять, что не верите в него. Это все равно как если бы страхующий трясся от страха в тот момент, когда скалолаз пытался совершить трудный маневр. Управляйте своим состоянием, чтобы управлять своим воздействием на окружающих.

Ключевые выводы

• Управлять своим мысленным оком необходимо для того, чтобы управлять собой – эта способность лежит в основе всех успехов. От направленности вашего мысленного ока зависят ваши результаты и достижения.

• Тренировки мысленного ока предполагают ежедневные упражнения по поиску возможностей.

• Для того чтобы воздействовать на мысленное око других людей, необходимо подавать пример, влиять на их представления о себе и способствовать улучшению самоконтроля.

• Ваши представления о себе сформированы людьми из вашей жизни – как прошлой, так и настоящей.

• Надежные базы направляют мысленное око на выгоду и пользу, а не на потери и боль.

• Вы всегда вправе выбирать, на что нацелить свое мысленное око. Умение пользоваться этим выбором – компонент развития лидерских качеств.

• Лидеры – надежные базы не только управляют собственным мысленным оком, но и оказывают влияние на мысленное око других людей.

У мужчины или у женщины можно отнять все, кроме одного – последней человеческой свободы определять отношение к любому набору обстоятельств, выбирая свой собственный путь.

Виктор Франкл (1905–1997), психиатр, выживший в нацистском концлагере