Гуманизация процесса слияния

Гуманизация процесса слияния

Слияния и поглощения также могут лишить людей работы и подорвать их самооценку. Через эти процессы можно пройти неудачно, а можно справиться, как в приведенной ниже истории Глена, играя ради победы и с уважением относясь к человеческим качествам всех заинтересованных лиц. Этот случай показывает, чего можно добиться, когда лидер ищет гуманное решение в условиях реального финансового кризиса:

«Когда в крупной транснациональной корпорации уточнили стратегию после слияния, выяснилось, что значительная часть сотрудников нового отдела продаж уже не нужна. Любые сокращения могли стать острой проблемой, поскольку в одной из слившихся компаний, той самой, где я возглавлял европейский отдел коммерческого развития, существовала культура многолетней работы. Одним из решений стало продать лишний бизнес третьей стороне.

Глава компании и финансовый директор скептически отнеслись к возможности этой сделки. После трех неудач в ходе переговоров за трехмесячный период решение так и не нашлось. Мой руководитель дал мне шанс возглавить команду, занимающуюся сделкой. Он всегда верил в меня и зачастую подталкивал к новаторским рубежам, побуждал исследовать новые бизнес-модели.

Управляя мысленным оком в поисках позитивного решения вопреки всем трудностям и зная, что босс верит в меня и в нашу команду, мы предложили сделку, подобных которой в нашей индустрии никогда не предпринималось. Эта сделка позволила компании корректно поступить с сотрудниками, которые за годы внесли такой существенный вклад в ее работу. А именно: каждому сотруднику объединенного отдела продаж была гарантирована работа в течение трех лет в той же должности, с теми же льготами и подотчетными территориями, а также с шансом выпустить три новых продукта. Сделка стала победой для новой компании: она обрела готовый и опытный европейский отдел продаж.

Эта сделка стала выгодной почти тысяче сотрудников. Я невероятно горжусь ею. Было нелегко, поскольку нам пришлось убеждать руководство, а также рабочие и профессиональные союзы всех участвующих стран. Лучшим для меня стал момент, когда СЕО нашего филиала в Германии объявил об изменениях, и 250 человек устроили ему овацию, потому что поняли: компания поступила с ними по справедливости, а они получили возможность сохранить работу».

Обдумайте также еще один пример лидерства по методу надежной базы в действии.

Когда Мари из команды, работающей над нашей книгой, побывала в британском финансовом учреждении Northern Rock, директор рассказал ей о том, как Ричард Брэнсон действовал при поглощении этого учреждения компанией Virgin Money. Брэнсон отправил письмо лично каждому сотруднику, приложив к письму экземпляр своей автобиографии. Кроме того, Брэнсон объездил страну на мотоцикле, побывал в каждом филиале, который присоединила компания Virgin, и познакомился с персоналом. Также он заверил сотрудников Northern Rock, что на ближайшие три года им гарантирована работа.

Действия Брэнсона не только успокоили и мотивировали взволнованных сотрудников, но и создали резонанс, который докатился до тысяч клиентов и других партнеров. Позаботившись о работниках характерным для него образом, Брэнсон продемонстрировал свои человеческие качества, а также гуманность своей организации.

Задайтесь вопросом:

Как я могу гуманизировать свое лидерство?