Глава 16. Классифайд

Craig Newmark в 1995 году не просто основал Craigslist, один из знаковых интернет-сайтов. Он создал новую отрасль, новую бизнес-модель – интернет-классифайд. Поставщики услуг публикуют на площадке объявления, пользователи выбирают лучшие по цене, характеристикам и отзывам. Так работают Booking.com и Airbnb в туризме, Юла и Авито в подержанных вещах, а также многие, многие другие. Часть таких стартапов я представляю в этой главе.

PEERSPACE

Peerspace – Booking.com для площадок под корпоративные мероприятия. В роли отелей – те же отели, но уже с конференц-залами, а не номерами, выставочные комплексы, стадионы, загородные клубы. В роли туристов – организаторы тренингов, конференций, выездных совещаний.

Очевидное слабое место проекта – отсутствие глобальной связности рынка. Один и тот же человек редко организует мероприятия в разных городах, а уж чтобы в разных странах – такого вообще почти не бывает. Даже если Coca-Cola присутствует во всем мире, event-отделы у них в Москве и Нью-Йорке работают независимо. А значит – локальный клон Peerspace спокойно может с ним конкурировать, подозреваю, во многих городах такие сайты уже есть.

Зато Peerspace использует интересный подход к дополнительной монетизации. Как обычно допродают подобные сервисы? «Вы нашли у нас отель, поищите еще билет на самолет и машину в аренду». Здесь иначе: «Вы нашли у нас место, давайте мы еще организуем вам кейтеринг, уборку, охрану и девушек, раздающих флаеры». Кажется, это должно быть удобнее для клиента и уж точно комиссию с подрядчика можно брать больше, а его опускать по цене ниже.

Работают в США и Европе, инвестиций около 20 миллионов. Число городов присутствия постепенно растет, сейчас их 50. Любопытно, что стартап развивается не по списку самых крупных миллионников, а учитывает географическую близость, 40 из 50 его городов расположены в Калифорнии. Размеров оригинального Booking точно не достигнут, но выжить могут вполне, на мой взгляд.

https://www.peerspace.com/

KARHOO

Истории оглушительных провалов бывают так же прекрасны, как истории успеха.

Karhoo – английское приложение для заказа такси, работавшее по модели, о которой таксопарки просят Яндекс. Такси. Помните, как оно начиналось когда-то? Пользователь видел, такси из какого парка его везет, цены у разных компаний существенно различались, а Яндекс действительно только оказывал информационную услугу. Это потом появились единый тариф, попытки централизованной проверки качества и прочая унификация, а когда-то ЯТ был просто набором разных таксопарков в одном приложении.

Karhoo сделал дополнительный шаг назад от изначального позиционирования Яндекса – он еще и выбирать пользователю разрешил. «Такси А приедет через 3 минуты и будет стоить ?20, такси Б приедет через 5 минут за ?18, а В через 7 минут за ?15, кого зовем?» Понятно, в чем был план, на бумаге у такого подхода одни плюсы.

– Для таксопарков это не приложение, а мечта, все рады подсоединиться, даже если заказов будет мало: они получают хоть сколько-то пассажиров и только укрепляют свой бренд, никаких минусов.

– Раз таксопарков много, значит, машин на линии много, значит, приезжать на вызов они будут быстро – это то, что нужно пассажиру.

– В офлайне при этом делать ничего не надо, за перевозку в явном виде отвечает таксопарк, это абсолютно прозрачно для пользователя, можно не бороться за качество самой услуги, а заниматься только программированием приложения.

Все в плюсе. На бумаге. Под бумагу Karhoo и получило какие-то безумные деньги, кто пишет 250 миллионов долларов, кто – 300 миллионов финансирования.

В реальности всё пошло не так. Во-первых, Uber всё равно оказался дешевле. Не знаю, субсидировал ли Karhoo поездки и делает ли это Uber в Лондоне, но даже если считать, что битва была честной, лишний посредник (таксопарк) в любом случае делает поездку дороже хотя бы своей маржой. Во-вторых, пользовательский опыт, а значит – и лояльность. Лишние клики, гарантированно лишнее ожидание (ну кто ж не выберет самого дешевого из-за какой-то лишней минуты), в итоге магии оказалось меньше, а старого доброго такси – больше. В-третьих, Uberpool. В Лондоне он уже есть, а у Karhoo и по факту не было, и в теории сделать его сложнее, они меньше контролируют и пользователя, и водителя. В-четвертых, злые языки говорят, что еще и руководство тупило и было неэффективно. Впрочем, странно было бы, если б никто такого не говорил после просаженных миллионов.

В общем, проект проработал меньше года и закрылся, деньги кончились, нечем было платить зарплату. Свои 250 вроде бы получить и проесть не успели, финансирование шло траншами, и реально они сожрали «всего» 50 миллионов, когда транши остановились. Но и это тоже очень-очень-очень немало для одного города и отсутствия офлайн-инфраструктуры.

Остатки былой роскоши купил Renault за 16 миллионов долларов. Система сейчас не работает, пользователей не осталось, т. е. покупались только софт и остатки команды. Кажется, опять переоценили.

RAISIN

Raisin – европейский маркетплейс банковских депозитов. От нашего родного banki.ru его отличают две особенности: во-первых, всю сделку можно провести прямо в онлайне, выбрав вклад, нужно только кликать, ни в какие отделения ходить не надо, а во-вторых, Raisin дает возможность положить деньги в банк любой страны ЕС, а не только на родине пользователя. Договор при этом заключается напрямую с банком, стартап на надежность вклада никак не влияет, деньги проходят мимо него.

По задумке Raisin, он должен позволять немцам вкладывать в условную Грецию, где проценты выше, а грекам – в условную Германию, к которой больше доверия. Разница подходов вполне естественна: аналог АСВ у европейцев общий и один на всех, но греки про свою нервотрепку с банковскими каникулами и потенциальным переводом счетов в драхмы помнят хорошо, а немцы про чужие проблемы – плохо.

Онлайн-сделка при этом не только хипстерское удобство, но и абсолютная необходимость – в другую страну ради лишнего процента ставки ездить совершенно непрактично. Но онлайн-сделка же и резко ограничивает количество банков-партнеров, на них теперь не просто ссылку надо ставить, а об интеграции договариваться, что, очевидно, на порядки сложнее. В итоге на сайте Raisin сейчас доступно чуть больше ста вариантов размещения денег – у banki.ru, для сравнения, почти две с половиной тысячи. При этом не все банки рады всем европейцам, для жителей разных стран выбор разный, на периферии ЕС он кардинально хуже, чем в Германии, например.

С другой стороны, может быть, русское разнообразие и не нужно никому: сервис унифицирован стартапом-прослойкой, с банком напрямую сталкиваться не надо, надежность определяется страховкой, которая тоже для всех одинакова – реальная разница остается только в сроке и проценте, зачем использовать кого-то, кто хоть на 0,01 % менее выгоден, не очень понятно.

За свою историю Raisin проел примерно 30 миллионов евро инвестиций и привлек 2 миллиарда евро депозитов – соотношение нехорошее, вряд ли они даже 1 % комиссии от банков за размещение получают. С другой стороны, сервис должен быть очень «липким», человек не забывает, куда и как свои сбережения клал. В начале 2017 года стартап получил раунд в новые 30 миллионов. Весь год Raisin планомерно рос, расширил количество партнерских банков, вышел в Великобританию и начал принимать деньги в валютах, отличных от евро. Операционный результат – 3 миллиарда евро полученных депозитов против 2 миллиардов за всю предыдущую историю. Инвестиционный – еще один раунд, сумма не раскрывается, но инвестор – PayPal, от него и один доллар получить приятно.

Любопытно, что мобильное приложение Raisin на середину 2018 года так пока и не сделал, случаются и такие стартапы.

https://www.raisin.com/

GOAT

Огромная часть моего времени посвящена стартапам; естественно, очень заметная часть проектов, которые я вижу, – американские, приходится знать довольно много про их экономику, потребление и деньги. В целом – да, конечно, многое в США развито лучше, в некоторых сегментах опережение на годы, а где-то и на десятилетия, но планета та же самая, ничего действительно удивительного, очень редко приходится стоять с выпученными глазами. Goat – исключение.

Goat – специальный сервис объявлений о продаже дорогих, дизайнерских и коллекционных кроссовок. Не категория в подразделе Авито и Юлы, не раздел в VestiAire Collective, а отдельное приложение с отдельным венчурным финансированием и оценкой порядка двухсот миллионов долларов. Хорошо, конечно, что не единорог, но двести миллионов долларов за приложение по перепродаже кроссовок! Это ж насколько хорошо должно быть всё в стране, чтобы такое зажило… Давайте даже предположим, что инвесторы – лохи и никогда свои деньги не вернут (хотя в списке имена очень солидные, эти обычно глупо не ошибаются), но как же хорошо должно быть в стране, чтобы хотя бы лохам пришло в голову, что для дорогих кроссовок нужен свой отдельный классифайд! Оценка в сто миллионов для венчурного раунда, напомню, означает, что, по мнению фондов, проект будет стоить триста или больше – им еще с прибылью выйти надо, а не только войти. Ну или, с другой стороны, вторичный рынок кроссовок в США – 1,2 миллиарда долларов в год. Это вполне оправдывает цену стартапа (инвесторы не идиоты) – но это же шок и безумие.

Кроме непропорциональности позиционирования и вложенных денег, Goat довольно скучный. Основная модель работает в точности как у того же VestiAire Collective – это, видимо, самый лучший вариант для дорогих товаров. Продавец выгружает свои сокровища на сайт, покупатель выбирает то, что ему подходит, кликает и вносит 100 % предоплаты. Goat отправляет уведомление продавцу, тот только в этот момент идет на почту и шлет свои кроссовки, но не покупателю, а в Goat. Там их проверяют на оригинальность и состояние, если всё ок – пересылают дальше товар и деньги за вычетом своей комиссии (9,5 %), если нет – возвращают то и другое первоначальным владельцам.

Еще за счет узости ниши Goat реализовал две идеи, которые почти не по силам проектам общего назначения. Во-первых, инструкция по созданию объявлений. Он четко описал, как их надо писать; под какими углами, в каком освещении и сколько раз надо фотографировать кроссовки, и берет только тех продавцов, которые способны эту инструкцию соблюсти. В результате покупатели видят гораздо более приятный контент, чем на обычных досках. Во-вторых, склейка объявлений по модели. Если 30 продавцов продают нераспакованный серенький Nike сентябрьской коллекции 1994 года, то покупателю надо знать только то, по какой минимальной цене будет некий размер, а не то, Jack его поставит или John, – гарантия оригинальности всё равно от сервиса. В итоге объявление выглядит как одно, а если нужного размера нет, то можно оставить заявку: плачу 700 долларов за 11-й. Может быть, кого-то из продавцов и заинтересует, и отдадут то, что раньше продавать не планировали. В-третьих, в 2018 году стартап купил Fight Club – похожий проект, но с офлайновыми магазинами. Сделка финансировалась из раунда инвестиций в сам Goat, он получил новые 60 миллионов долларов.

https://www.goat.com/

USHIP

Такой проект должен существовать, и такой проект существует: uShip – это маркетплейс для перевозчиков. Нужно ли вам отправить бабушке в родной штат ее любимую кошку или перевезти в новый город накопленное за жизнь барахло – всё можно сделать на одном и том же ресурсе буквально в несколько кликов.

Механика игры – обратный аукцион. Пользователь постит максимально подробное объявление со своими потребностями, указывая в том числе и цену. После этого перевозчики на нужном маршруте получают уведомление и, при наличии интереса, отвечают своими предложениями. Ну а уже среди полученных ставок заказчик выбирает самый лучший профиль с самой лучшей встречной ценой.

Оплата происходит через сервис: клиент перечисляет полную сумму до начала исполнения заказа, исполнителю она приходит после подтверждения его окончания. Исключение сделано для самых больших чеков, начинающихся с 2700 долларов, всё, что выше лимита, разрешено проводить напрямую – видимо, на комиссию Visa денег жалко. Цена на услуги самого сервиса вычисляется по регрессивной формуле, первые 100 долларов заказа стоят 16 %, а дальше всё меньше и меньше, вплоть до 0,01 %.

В общем, всё сделано красиво и по науке, рынок захвачен, конкурентов мало, вышли уже в 17 новых стран из родных США и Канады, стали официальными перевозчиками eBay – должны бы быть единорогами. На самом деле, нет. uShip уже почти 15 лет, его выручка для глобального сервиса не сильно впечатляющая – 160 миллионов долларов в год, прибыли нет или почти нет, и сейчас опять поднимали очередной раунд инвестиций (в конце 15-го года жизни, повторюсь), причем раунд даже на фоне выручки очень скромный – 25 миллионов всего.

Причину своего относительного неуспеха uShip обнаружил в том, что кошек бабушкам в другой город отправляют довольно редко, и огромный на бумаге рынок перевозок на самом деле на 99 % B2B, а захваченная B2C часть не может прокормить икрой жадный стартап из Долины. Поэтому в 2017 году стартап собирался уходить в B2B, но, кажется, не слишком удачно, снаружи успехи в этом направлении незаметны.

https://www.uship.com/

OBERLO

На AliExpress китайские товары продаются дешево, но зато доставляются медленно и с некоторым таможенным риском. Во множестве мелких интернет-магазинов самые ходовые из этих товаров перепродаются в три раза дороже, но курьер может привезти их на следующий день. Если же вы хотите создать витрину, на которой и цены будут высокими, и доставка медленной, то вам поможет Oberlo.

Его идея – автоматизация прямой перепродажи с AliExpress. Интернет-бизнесмен со своим аккаунтом на Shopify подключается к Oberlo, выбирает в веб-интерфейсе те товары с AliExpress, которые нужно показывать на новой площадке, и – вуаля, магазин готов. Осталось только описания на нужном языке поправить и правило для новых цен установить, +20 или +50 процентов к оригинальным, например, всё равно ведь дешево останется.

Когда конечный покупатель закажет что-то на этой витрине, Oberlo автоматически создаст и оплатит заказ на AliExpress сразу с финальным адресом. Если что-то изменится на странице товара на Ali (цена увеличится или товар вообще пропадет), Oberlo поправит и витрину. Владельцу магазина остается только привлекать клиентов и разбираться с претензиями: диспуты, увы, пока автоматически не проксируются.

Кроме чистых арбитражников с подходом «написал красивые описания, поставил наценку в 100 %, закупил рекламу в Таргете, профит» такая модель вполне логично может использоваться на тематических сайтах – почему бы и не продавать своей аудитории релевантную подборку товаров. Наверное, при разумной разнице в цене люди даже не слишком возмущены будут, если всю подноготную узнают, в конце концов, за них выбор сделали, это тоже чего-то стоит.

В дополнение к очевидной SaaS-подписке и потенциальному использованию маркетингового бюджета AliExpress, Oberlo еще и берет комиссию за часть товаров. Идея состоит в том, что, наряду с товарами из обычных магазинов Ali, они в том же режиме предлагают перепродавать товары неких «проверенных» поставщиков, работающих напрямую с Oberlo. При настройке экспорта эта часть ассортимента всегда подсовывается повыше и, конечно, регулярно попадает в финальные витрины. Не знаю, насколько это действительно всегда прямые договоры, было бы очень красиво и вполне соответствовало бы духу проекта, если «проверенными» назывались бы просто обычные товары с Ali с измененными описаниями и увеличенной ценой.

Придумали эту замечательную модель совсем недалеко от России, в Литве. В 2017 году стартап куплен Shopify за 15 миллионов долларов.

https://www.oberlo.com/

TIQETS

Этот стартап мог сделать каждый, в нем нет никакого грандиозного откровения, ничего неочевидного, просто бери и делай. Немой укор всем тем, кому идей для собственного проекта не хватает.

Tiqets продает электронные билеты в музеи – эдакий музейный «Киноход». Существенная разница состоит в том, что внутри каждой страны рынок меньше, люди чаще ходят в кино, чем в музеи, и большой бизнес из этого не выращивается (да и сам «Киноход» – тоже не единорог, а большие его аналоги, кажется, только в Китае есть). Но зато люди часто ходят в музеи за границей, в туристических городах иностранцы – существенная доля трафика, сервис можно делать международным, а не запирать в маленьком локальном рынке.

Вот Tiqets так и поступил. Стартап сейчас работает в двадцати трех городах в двенадцати странах, от родных для них Амстердама с Роттердамом до далеких Нью-Йорка и Дубаи. Пользователи получают отсутствие очередей и иногда промоскидки, музеи – дополнительных посетителей, а отели и туристические агентства – инструмент допродажи услуг своим клиентам.

Tiqets родился в 2014 году, первые большие деньги, 17 миллионов долларов, получил в мае 2017-го. Насколько эффективно он с ними растет, пока непонятно.

https://www.tiqets.com/en/

ROVER

Владельцам домашних животных должен быть близок стартап Rover. Каждому живому человеку хочется иногда уехать в отпуск или командировку, брать питомца в поездку не всегда уместно, а дома его одного тоже не оставишь – кто-то ведь должен кормить и развлекать любимую животинку. На помощь могут прийти соседи, родственники, а если вы живете в США или Канаде, то Rover.

Стартап делает Airbnb для тех, кому нужно последить за животными, и тех, кто может в этом помочь. Потенциальный смотритель создает свое объявление с предлагаемыми услугами («мелких собак могу взять к себе на недельку, крупных выгуливать по часам») и ценами, владельцы питомца ищут своих будущих помощников по фильтрам и выбирают подходящих. Дальше какая-то переписка через сервис с уточнением всех вопросов, потом бронирование и оплата.

Rover берет 20 % дохода с исполнителя и 5–7 % с заказчика, взамен кроме основного сервиса предлагает страховку от всех неприятностей, связанных с поведением всех трех участников процесса. Типичная стоимость передержки – 30 долларов за ночь, прогулка с собакой, если владельцу самому лень, – 15–20 долларов.

Оценка стартапа в последнем раунде инвестиций – порядка полумиллиарда. Сумма кажется чудовищной для такой узкой ниши, но ниша на самом деле не узкая: домашние животные есть очень у многих, а временные проблемы от командировки до болезни случаются у всех. 60 миллионов семей с собаками, 10 ночей в году, 30 долларов за ночь, 25 % комиссии – это 5 миллиардов выручки, к которым можно стремиться только в США. Конечно, в жизни так хорошо не будет, но маленьким рынок в любом случае не назовешь. В России есть аналогичный – dogsy.

https://www.rover.com/

GRABR

Глобализация шагает по планете, магазины в разных городах становятся всё больше похожи друг на друга, но идеал пока далеко не достигнут, разница между ними еще существует, и речь далеко не только о российской «запрещенке». Еще пару лет назад в ту же Россию часто возили айфоны из турпоездок – потому что тут было неадекватно дороже.

Grabr играет на этой разности: он соединяет туристов и командированных с теми, кому нужна иностранная диковинка. Объявления на сайте оставляют заказчики: «Хочу цветочек аленький из Москвы в Амстердаме, заплатить готов 50 долларов», а путешественники перед поездкой смотрят на заявки по своему маршруту. Дальше идет общение о деталях интересного заказа, и если удалось договориться, то оплата депозита – через Grabr. Потом встреча, передача товара, деньги с блокировки уходят исполнителю, комиссия остается проекту.

Стартап уже не очень молодой, освоил три с половиной миллиона долларов за два года жизни и пока явно не «взлетает». Вероятно, проблема в поиске исполнителей: люди, которые летают туда-сюда, обычно не очень бедные, а Grabr предлагает небольшие деньги и довольно муторным способом – сначала договорись, потом встреться где-то в городе… Тем не менее еще на один раунд инвесторов смогли убедить, получили летом 2017 года новые два миллиона семьсот тысяч.

https://grabr.io/ru/

ARTSY

Американский стартап Artsy собрал на одну онлайн-площадку огромное количество художников, выставок и музеев искусств. Для пользователя сайт выглядит почти как интернет-магазин: вот страница бренда, вот его товары, большая часть картин и скульптур выставлены на продажу, а некоторые out of stock. Впрочем, на внешнем виде сходство заканчивается, доставкой и даже приемом денег Artsy не занимается, вместо кнопки «в корзину» стоит «contact gallery».

С музеями стартап работает по подписке, в базовый тариф входит управление своими работами на сайте, в расширенные пакеты – промо и дополнительный трафик, всё как на Авито или Мамбе. Конечно, куда выгоднее было бы брать еще и процент с продаж, но для этого надо о продаже хотя бы знать, а значит, и погружаться в сделку куда глубже, чем сейчас.

Первый шаг Artsy в направлении офлайновых сервисов – отдельный раздел аукционов. Галерея выставляет там товары с начальными ценами, пользователи имеют пару недель на онлайн-ставки, площадка привлекает трафик и берет вожделенную комиссию. Распродажи в основном идут вяло, но были и истории явного успеха.

За восемь лет жизни Artsy получил почти ровно 100 миллионов долларов инвестиций, последний раунд на 50 миллионов был летом 2017 года. Деньги обещают тратить на развитие аукционов, выручка тут растет быстрее всего.

https://www.artsy.net/

STRIDE HEALTH

Стартап Stride Health – не о том, как придумать что-то гениальное, а о том, как первому занять очевидную новую нишу.

Традиционно в Штатах медицинские страховки шли от работодателя. Большие корпорации устраивали тендеры, прожимали поставщиков, добивались лучших условий. Если страховки в компании не было, то человек в большинстве случаев и жил без страховки, хотя, конечно, исключений множество.

Многолетний порядок изменил Obamacare: если совсем грубо, то теперь, даже если с работой не повезло, житель США всё равно обязан сам себе страховку купить, иначе штраф. И с другой стороны, «новая экономика», десятки разных уберов и инстакартов нанимают миллионы водителей, курьеров и разнорабочих, но делают вид, что это случайные люди, в штат их не оформляют, страховку не покупают.

И вот тут-то появляется Stride Health. Стартап – классический маркетплейс для страховых: вводишь свои параметры, получаешь варианты тарифов и выбираешь лучший и оформляешь прямо на сайте. Интерфейс красивый, цены такие же, как и везде, Обама, по сути, именно таким продуктом и приказал миллениалам пользоваться. Знание же о новой экономике Stride Health использует в маркетинге: он не охотится в Google Adwords за каждым отдельным пользователем, а договаривается с Postmates и остальными о предложении своего сервиса всей базе исполнителей. Заставить их покупать, конечно, нельзя, но предложить и получить хорошую конверсию – можно. А то, что уберы еще и зарабатывают на страховой медицине, вместо того чтобы на нее тратиться, – изумительно красиво получается. Инвестиций Stride Health получил почти сорок миллионов долларов.

http://www.stridehealth.com/

AUCTIONATA

Коготок увяз, всей птичке пропасть – в бизнесе это о стартапе. Если состоявшаяся компания напортачит, ее оштрафуют или накажут как-то иначе, но возмездие будет пропорционально повинности. Дизельгейт стоит «Фольксвагену» чудовищные миллиарды, но там и причина серьезная, взрывающиеся «Самсунги» обошлись южнокорейцам раз в десять дешевле, а «скандал с орешками» повлиял только на карьеры участников, но не на Korean Air. Всё справедливо.

У стартапа по-другому. Даже на поздних стадиях инвесторы вкладывают деньги во многом в личность основателя. Они должны верить, что именно этот предприниматель перевернет отрасль, да и объективно от его порядочности зависит многое. Корпоративных процедур нет, все замы – друзья-товарищи, вдруг да и сбегут с кешем, вместо того чтобы бизнес делать. В итоге какое-то относительно мелкое нарушение фаундера перерастает в срыв или усложнение раунда, а это и компанию иногда убивает.

Пример – Auctionata. Название не обманывает, это был действительно онлайн-аукцион. Они продавали произведения искусства, быстро росли, экономика сходилась, были уже мысли об IPO, отличная успешная компания. Скандалы, разрушившие ее репутацию, очень неприятны, но масштаб их был абсолютно несопоставим с бизнесом. Первая вина основателя – игра под псевдонимом в собственных аукционах, он раскручивал второго участника на повышение ставок, не собираясь покупать. Второе нарушение – наоборот, продажа через сервис своей собственности, что тоже запрещено правилами и лицензиями. То и другое, конечно, отвратительно, но речь шла о суммах порядка сотен тысяч долларов (для сравнения: инвестиции в компанию за всю историю составили сто миллионов). Однако скандалы подорвали репутацию фаундера, инвесторы перестали ему верить, новый раунд он не собрал. Как результат, сначала Auctionata прекратила платить зарплаты сотрудникам, а потом и вовсе закрылась.

TREATWELL

Классический маркетплейс продает поставщикам аудиторию. Пользователь заходит на Яндекс. Маркет или в Airbnb, видит огромное количество продавцов, как-то их фильтрует и в итоге делает заказ, платформа берет фиксированную цену за клик или проценты итогового чека. Если производитель уйдет с маркетплейса, то получит меньше новых покупателей, а значит, за них приходится платить.

В индустрии красоты, в спа и парикмахерских, такой подход не работает. Даже если первый заказ клиент и сделает через маркетплейс, то, если ему всё понравится, второй раз можно идти напрямую – мастер знакомый, расположение салона удобное, рисковать и экспериментировать с чем-то новым смысла нет. А если в первый раз что-то пошло не так, то тем более странно повторять попытки. Такая одноразовость убивает всю идею, без повторных покупок экономика продажи аудитории не работает.

Европейский стартап Treatwell (до переименования – Wahanda) называет себя маркетплейсом салонов красоты, его приложение похоже на любой маркетплейс, но он продает бизнесу не новых клиентов, а удобство и большую возвратность старых. Парикмахерская ведет на площадке основной календарь или синхронизирует его с внешним сервисом, в любом случае Treatwell упрощает запись на свободные часы. При желании владельца стартап включает динамическое ценообразование – скидка днем, наценка вечером. Записавшиеся на неделю вперед получают своевременные напоминания, вероятность случайного пропуска падает, а предупреждения об отмене растут. Ну и конечно, классический CRM – история визитов, сегментация клиентов, рассылки с индивидуальными предложениями, красивые отчеты.

В сервисах нет магии; два программиста, месяц работы и преальфа-версия для одного заведения отлично работает, но, естественно, ни одна отдельная парикмахерская не нанимает разработчиков и не умеет эффективно работать с аутсорсерами. Крупные сети могут себе позволить внутреннюю автоматизацию, но и им дешевле платить Treatwell, тем более что на лояльность аудитории он никак не покушается, записаться через него можно и с виджета на сайте салона.

Сетевого эффекта в модели нет, преимущества в борьбе с конкурентами – масштаб да качество операционки; логично, что Treatwell развивался во многом за счет покупок аналогичных сервисов. Сейчас компания обслуживает клиентов в 12 европейских странах и сама успешно продалась по оценке в 220 миллионов долларов.

https://www.treatwell.com/

INDIGO FAIR

Большие торговые сети продают только стандартизованную продукцию крупнейших поставщиков – нужен объем, четкость поставок и всё остальное, что мелкий производитель не осилит никогда. Маленький продавец хочет выделиться за счет оригинального ассортимента, но не рискует, закупая непонятно что, – вдруг товар не раскупят. В итоге магазины у дома выглядят так же безлично, как гипермаркеты, только цены выше, масштаба не хватает. Жизнь, конечно, сложнее схемы, но часть реальности эта модель описывает.

Американский стартап Indigo Fair берет риск невыкупа на себя. На его площадке кустарные и полукустарные производители выставляют уникальные товары и продают их мелким оптом с минимальным чеком 100 или 500 долларов. Ассортимент напоминает московский «Красный куб»: шоколад ручной работы, особенные открытки тиражом тысяча, а не миллион экземпляров, держатель бутылки в форме собаки и тому подобная неоригинальная оригинальность. Владельцы офлайновых магазинов находят в этом разнообразии то, что должно подойти их аудитории, накликивают заказы и выставляют диковинки на витрины.

Если раскупается – отлично, все товары подразумевают импульсный спрос, наценка на них высокая, да еще и магазин среди конкурентов выделился, в нем атмосфера появилась. Если же покупателям новинки не подошли, продавец в течение двух месяцев возвращает остатки Indigo Fair по полной стоимости. Стартап не перекладывает этот риск на производителя, все расходы за его счет – правда, щедрость такая работает только для перового заказа у конкретного поставщика, если один раз эти товары в этом магазине уже распродались, то повторные закупки сервис не подстраховывает.

Для рациональных агентов модель работать не должна. В конечном итоге Indigo Fair платит за всё за счет комиссии и новой ценности не создает; как страховая он тоже бессмысленен – максимальный ущерб соответствует минимальному чеку производителя, переплачивать для защиты от риска в сто долларов – неправильно. К счастью для стартапа, владельцы маленьких магазинов – обычные люди, а значит – иррациональны, аудитория у сервиса находится. Инвестиций Indigo Fair получил 4 миллиона долларов.

https://www.indigofair.com/

GLOBALITY

Предположим, мегакорпорация масштаба Coca-Cola или Toyota еще не открыла офис в стране X, но хочет получить местную услугу – провести маркетинговое исследование или нанять местного специалиста для открытия офиса. Стандартное поведение – обратиться к мегакорпорации в этой отрасли, чтобы та спустила задачу в локальный офис, а он уже нанял местного субподрядчика для работы в полях. Денег до исполнителя дойдет малая часть, но он все равно счастлив.

Globality предлагает забрасывать такие задачи к нему. Стартап проводит мини-тендер среди локальных исполнителей из своей базы и выдает заказчику 3–5 вариантов для окончательного решения. После согласования контракта Globality пропускает деньги через себя и гарантирует обеим сторонам надежность партнера: в нормальных условиях и Coca-Cola боится работать с ИП из Ботсваны, и дядя Лян не проверит, что на другой стороне трубки корпорация, а не мошенники.

Схема выглядит интересной и выгодной для всех участников. В дополнение к денежной стороне Globality пиарит себя как спасение мирового малого бизнеса, но на самом деле нет: минимальный чек контракта на площадке – сто тысяч долларов, в большинстве стран это уже масштаб бизнеса среднего. Другой фильтр – агрессивная ручная проверка поставщиков при регистрации, много компаний через нее не пройдут.

В трех раундах Globality получил 72 миллиона долларов инвестиций, среди инвесторов есть, например, Альберт Гор – с нетворком и возможностью достучаться до корпораций у компании точно не будет проблем.

https://www.globality.com/

POSHMARK

Перепродажа старой одежды – одна из любимых тем новой экономики, проектов на эту тему в мире множество, например, американский Poshmark.

Модель взаимодействия его пользователей практически противоположна подходу Юлы или OfferUp. «Обычные классифайды» поднимают наверх географически близкие объявления, чтобы продавцу было удобно пересечься с покупателем. Poshmark прямо запрещает личные встречи и требует отправлять покупки только по почте. Сортировки и фильтры по геолокации в интерфейсе отсутствуют, каждый запрос показывает товары со всей страны. Такая схема, кстати, кажется интересной находкой: покупателю удобно, он получает пользовательский опыт, близкий к обычному интернет-магазину, а стартап не тратится на склад.

За доставку платит пользователь, в России это бы вызвало возмущение, в Штатах все к такому привычны. Да и с рациональной точки зрения 6 долларов за отсутствие ожидания в метро или на углу – неплохая сделка, особенно при американских зарплатах. Деньги за товар всегда проходят через сервис, как в нашей «безопасной сделке»: сначала покупатель платит, потом он получает товар, и только после его подтверждения оплата минус 20 % комиссии доходит до продавца.

Дорогие вещи Poshmark проверяет еще и на качество и неподдельность. Если сумка или куртка стоит больше 500 долларов, то при покупке ее сначала отправляют на склад стартапа для экспертизы, а уже оттуда покупателю. Такой же фокус можно провернуть и с товарами подешевле, но это уже за дополнительную плату.

Не считая деталей, экономическая модель проекта на этом заканчивается. Пиар Poshmark утверждает, что кроме голой перепродажи в нем важна еще и социальная составляющая: списки товаров на продажу открыты, люди друг на друга подписываются, лайкают, смотрят, на кого подписаны их друзья. В принципе это не новость, у той же Юлы все или почти все функции есть, но не они определяют суть продукта. С другой стороны, у некоторых продавцов Poshmark миллионы подписчиков – значит, работает «общение», совсем отмахнуться от социальной части нельзя.

Стартап успешен. Выручка в прошлом году составила 100 миллионов долларов, компания вышла на прибыль. Последний раунд инвестиций был в ноябре 2017-го: 87,5 миллиона долларов по оценке в 600.

https://poshmark.com/